人保金服：探索人保的第二曲线

□记者 赵辉

11月1日在京举行的2019年投资者开放日上，人保集团党委书记、董事长缪建民发表“坚定推进‘3411工程’ 优化商业模式持续提升价值创造能力”的主题演讲。70周岁的人保，正在悄然掀起着波澜壮阔的转型序曲。

“人保金服作为中国人保的‘综合创新基地’和金融科技板块，致力于打造成集团内保险科技能力突出、模块化的特种部队。”开放日材料中描述到。为了探究人保金服保险科技创新实践，《中国银行保险报》记者对其进行了深入调研。

70年辉煌

秋日的午后，坐落在西长安街88号的中国人保大厦伟岸的身躯上，笼罩着一层金色的阳光。映射出这座大厦主人，中国人保历史的辉煌。

作为中国第一家保险公司，共和国的长子，拥有70年历史的中国人保曾经是保险业的代名词。今天诸多大型的保险企业，都是由中国人保裂变，或者由老人保人所创建的。它在农险、车险、健康险、责任险等多个领域市场份额至今高居行业首位。在2019《财富》世界500强中，它位列第121位，成功跻身世界级金融保险集团之列，堪称名副其实的行业一哥。

巨人的挑战

“新的科技革命首先正在动摇传统保险经营的基础，目前保险业正面临着业态‘重构’、 保险价值链‘重塑’、保险体验‘重新定义’、保险经营基础‘重整’的困境。”在今年的CF40论坛上，缪建民指出。

静水深流。繁华的背后，这家行业巨头却日益面临着巨大的挑战。今天，以人工智能、大数据、区块链等为代表的保险科技浪潮正以指数般的速度，颠覆一切的姿态，汹涌而至。从承保，到理赔，到营销，到核保，保险业的几乎所有价值链环节，乃至整个商业模式，正悄然而疾速地为之改写。令人震撼的是，几乎几年的时间，一个底层技术就可以从萌芽到成熟，到深度应用，到成为底层标配。未来的赛道已经在今天注定。迎面而来的科技海啸给这家传统保险业巨头带来的是紧迫感。

在大潮来临之前， 2018年前后，几乎同一时间段，从平安，到大地，到太保等诸多险企纷纷进行了全面的数字化转型，科技从工具变成核心驱动力。

拥抱科技时代，进行数字化转型，需要极强的组织灵敏性和适应性。

“任何企业从小到大，从创立到成熟的过程中，必然面临着流程和文化的固化，组织对外部环境灵敏性的下降，创业精神的衰退，走向大企业病。如何实现大象跳舞，是个永恒的命题。”一位学者说。

作为保险业巨头，中国人保不可避免地遇到了这样的问题。一度，老牌国企一度成了中国人保的代名词。缪建民在2018年业绩发布会上曾坦言，“中国人保的优势是品牌、机构网点,劣势是科技赋能、市场化机制。”这句话可谓相当实在。

那么在科技浪潮席卷保险业的大海啸时代，这个具有强大资源与品牌优势，深刻体制化背景的老兵，如何克服自身地心引力，重新激活自己，与时代共跳舞?

放眼广阔的跨界生态，在保险科技的催化下，大企业的竞争早已进入了生态战阶段。阿里巴巴、腾讯、中国建行等各个产业的巨头，或是携场景，或是携流量，或是携资源，从产业链的上下游，进入了保险业。跨界生态圈正不断形成，并成为消费者价值的一站式收割者。而传统保险企业的市场则被动地为之蚕食。俯览国内外，诸多传统商业巨头正悄悄地为一个个跨界网络边缘化。

如人保金服负责人所说，今天的保险已经成为了消费场景的一部分，如果只用传统的销售方式，可能当你行动时，消费者早已完成产品的购买。“我们作为传统的保险领域的公司，如果不主动看到这样一个趋势，不主动做转型和变革，可能在不长时间内，就会逐步被边缘化。”他说。

而随着原有车险等主要市场增长的放缓，面临巨大增长压力的中国人保也在寻求新的破局点。车险对非车险四比六的大胆结构设计，坚守住商业性财产险业务综合成本率95%左右的中长期目标(此处，中国人保的胆识和远见跃然可见)。如何依托传统板块，建立自己的跨界生态圈，从而构建壁垒，并找到新的业务增长点?构建自己的第二曲线?

变革问题与增长问题相互交织，让巨人深陷被颠覆的危险中。怎么办?

布子谋大势 金服成立

唯有变，作为具有前瞻战略思维的领导者，缪建民领导人保在果断地进行自身变革，捕捉时代的脉搏。2018年6月28日，中国人保发布创新驱动发展战略路线图，首次对外发布“3411工程”，彰显出巨人重塑自我的决然姿态。

但是从国内外大企业变革历程中，我们可以看到，真正成功的变革不仅仅在于存量的改变，而是往往伴随着增量的创新，最终以增量激活存量，存量带动增量，实现双峰驱动变革。

那么打造一个什么样的增量?人保高层看到，在传统主业快速转型，实现高质量转型发展的基础上，他们迫切需要的是一个连接器，联通人保与广阔的科技生态，退可引科技之力，激活母体;进可举人保之资源，破局生态。就像下围棋一样，布一子而接内外之势。

尤其是在原有体系的刚性束缚下，更需要在母体外建立起这样一支连接器，一支能够闯出创新发展之路的特种部队。

于是，才有了这家神秘的企业，人保金服的应运而生。

在人保高层的谋划下，2017年初，人保金融服务有限公司(简称“人保金服”)成立。成立之初，人保金服定位于通过推进实施“保险+科技+生态”战略，即深度聚焦金融科技应用创新，探索设立创新孵化器，弥补保险产业链上下游布局空白，激活线上线下各类资源，对接集团各个业务板块，推动系统资源信息一体化共享，开展跨界经营和产业链整合，重点打造消费生活生态圈、车主生态圈、健康养老生态圈、服务三农生态圈等“四个生态圈”。

人保金服在寻求通过新体系中，构建市场创新机制，建立一个和母体高度互补，共同抵抗外部竞争的元素。通过对内资源开放，对外资本开放，实现对人保赋能和自身发展的统一。“人保金服的起步是用科技赋能人保，改变存量，通过扩大的生态空间，为人保创造增量。”一位人保金服高管说。

围绕着这样的定位，成立之初，人保金服设置了数据科技、创新孵化、投资金融、普惠金融、汽车服务、保险科技、支付等板块。看得出，人保金服将突破口放到了车主服务和金融服务生态圈。

同一些大企业孵化的体外创新主体不同的是，人保金服被定位于中国人保金融保险科技板块，通过自我孵化和投资连接赋能主业科技能力提升，正在成为人保的独特能力。

人保金服创新负责人解释了这样做的逻辑。“今天，仅仅保险科技类的创新主体，就有几百家了，新的科技应用更是大量涌现，我们希望连接这些科技服务，这就需要有一个孵化投资团队的支撑，我们布局的是赛道。”

一开始，人保金服采用的是体内孵化，外部转出的模式，孵化出聚焦普惠金融生态圈的人保小贷、汽车事故件交易平台邦邦汽服、车险数字化运营平台爱保科技等。“我们孵化的标准是和母体互补而不竞争，对母体作用足够大，机会足够多的领域。”这位负责人说。

在外部转出过程中，则找如58同城、易车、瓜子等相关产业的伙伴共同投资。“这样大家既有资源共享，也有智力共享，一起治理公司，让公司按照市场化的模式运作，并为人保向跨界生态建立连接。”

事实上，这也在于金服领导者对大连接时代的理解。“未来客户一定是在手机端，一定是在场景端，如果你不做数字化连接的底层，就永远抓不住客户，通过生态伙伴，我们来寻找一条连接消费者的高速公路。”

通过这种方式，迅速孵化创新主体。2017年11月27日，重庆人保小贷公司获取营业执照;2017年12月20日，邦邦汽服公司揭牌成立;2018年1月30日，爱保科技公司揭牌成立;2019年10月23日，发布了我国首个保险科技孵化加速器“保创空间”。这些主体无论是在对内科技赋能，还对外科技连接，构建开放生态等方面展现出旺盛的活力。2019年上半年，各平台交易量达到110.8亿元，客户连接累计553万人次，营业收入4.3亿元，公司营业收入同比增长75.6%，积累用户数同比增长63.1%，发展飞速。

与此同时，人保金服在保险科技领域已经孵化出了车险智能理赔项目、数字化精准营销项目、智能核保核赔项目、智能营销等多个项目。

那么人保金服何以形成这样的发展态势?其顶层设计起到了什么作用?自身在实践中又是如何创新发展的?为此本报记者深入调研了人保金服各个孵化公司的发展历程，探究人保的新连接之路。

机制创新：激发活力，激活创新

“保险公司的流程已经定好了，外面怎么做变革，是很难的，这个时候需要有一个新的平台，一个独立的平台，不受传统体制约束，这样一个平台中，你才能发挥你的作用。这样，我们外部链接很多市场力量，在创新的平台中，把工具打磨出来，去跟传统的保险公司赋能。”金服负责人说。人保金服在孵化创新主体过程，采用与外部资本联合投资的方式，在股权设计上，采取多元化的股权方式，从而寻求在母体之外，建立新的市场化机制。

机制的创新最终带来了奇妙的化学反应，激发了活力，这些孵化公司中的创新也开始活跃起来，新的模式，新的连接如雨后春笋般地出现。

1.爱保科技：成为一家最懂保险的科技公司

“我希望做一家机器人保险公司。把最好的技术，最好的科技和传统的产业结合在一起，用技术力量来改变传统保险行业经营的效率。”“因为人保中，体量最大的是车险，我们就想先对车险进行变革，把传统车险的体验变得更好，把承保、理赔、车主服务的效率变得更高，当时我们想到一个概念叫智慧车险，力图实现车险的在线化，数字化，智能化。”爱保科技的CEO刘伟道出了爱保科技成立的初衷。

作为人保的资深高管，刘伟曾是人保广东分公司副总。体制内从业多年的他有一颗“不安分”的心。“传统体制内，人才很多，但是体系成熟，创新会受到很多约束，缺少空间，而我就是想出来搏一搏。借助金服成立的契机，刘伟来到金服的互联网保险事业部，负责该事业部的运作。

到了2018年，运作初具雏形的互联网保险事业部开始被人保金服转出，进行创新孵化。在此过程，人保金服寻找投资伙伴，易车公司、58集团、美国Solera集团成为爱保的联合投资人。

爱保的合作伙伴选择更多的基于对方的产业和生态资源和自身战略构想。刘伟告诉我：“易车网在汽车领域的资源比较多，58同城在家庭用户方面具有很强的积累，Solera集团有很强的车险数字化技术。所有这些让我们得以连接到更大的生态，更先进的技术。”

“我们就能够完全按照市场的方式做事情。在创新时，拥有很大自主权，而无需按照传统的流程而体制，逐一汇报，决策链条变得很短很高效。在吸引人才和内部考核方面，也可引入市场化的方法，动态竞争，优胜劣汰，激发员工的活力。”刘伟说。除此外，这样的体制机制也为了爱保与跨界生态的连接奠定基础。

成立之初，爱保科技定位为保险核心链条的数字化赋能，它的发力点集中在了智能承保、智能理赔、车主服务和场景化保险等方面。

在智能理赔方面，面对当前车险理赔效率低，体验差等问题，爱保科技设置了智能理赔板块。以智能定损和二维码修车作为突破口，为理赔部门提供Saas服务，来推动理赔的标准化，在线化和智能化。Saas服务中有线上查勘，智能定损，推荐送修等模块。“我们希望通过提供这样的服务重塑传统理赔流程，帮助理赔部门提升用户体验，控制理赔成本并积累数据，以及对于用户痛点的感知。未来，我们可以依靠自身的团队，实现理赔关键环节的全数字化自运营。”智能理赔项目负责人张恒说。

在车主服务方面，为了解决传统保险与客户之间低接触频率，低黏性的问题，爱保科技孵化出了车生活平台，车主惠。这个平台连接海量的第三方服务商，为用户提供洗车、维修、打蜡、保养、停车、代驾、救援等各方面的服务。依靠批量采购服务，专业的用户运营，车主惠为人保用户提供了更好的体验，更高性价比的服务，提升了续保率。值得一提的是，与主要集中于保险领域的App不同，车主惠以汽车后服务为主，与前者形成了错位互补，并为保险主业赋能。

车主惠成为人保与第三方汽车后服务生态连接的一个枢纽。在负责人吕明钢看来，传统保险公司体系内很难孵化出这样的平台。“车主惠的用户要缴纳服务费，但是如果交给人保，就是主业以外的收入，人保不能收。而且车主惠要经营用户，要做用户的分级，用户的成长与精细化运营，而这却不是传统保险公司的主业，也不是它的核心能力。

在智能承保方面，面对传统保险业承保效率低下的痛点，爱保科技成立了智能承保项目。在此间，基于基层的垫费需求，随之成立了车险分期项目。该项目联合人保小贷，为商用车用户解决融资难，融资贵的问题。“这样我们就解决了从服务流到资金流的闭环。”智能承保项目负责人吴晶晶说。对于爱保科技而言，这是一个现金流项目。“它变现很快，有非常好的毛利。”

除此外，爱保科技依托人保产品，与第三方一起设计开发，做一些基于场景的保险定制业务。“这会较短时间积累现金流，并为人保产品进入互联网时代海量的场景生态打开了一道门，实现了人保产品与广阔生态的连接。”目前爱保科技与贝壳网、小猪短租、驾校一点通等场景平台合作，在居家、培训和医疗意外等场景下，定制保险产品。

“我们最终要实现车险运营的数据化、线上化和智能化。”刘伟雄心勃勃地说。目前，爱保科技的盈利收入主要来自服务费、中介费等，它以市场化的方式向人保提供有竞争力的服务和进行结算。它的合作伙伴已经走出人保，达到了几十家保险公司。爱保科技有着广泛的第三方科技公司合作伙伴。刘伟认为，爱保就是人保与外部科技的一个大的连接器。“我们希望自己是最懂保险的科技公司，把市场上最优秀的人才和技术链接进来，实现化学反应，来创造新的体制和文化，激活人保的科技应用，并为传统保险行业赋能，构建自己的生态。”刘伟说。

爱保科技在成立之初打造的市场机制带来了极高的效率和旺盛的活力。如爱保科技副总经理刘印所说：“爱保从成立之初就是完全市场化的企业，这种体制下，层级更扁平，决策效率更高。”

爱保的组织结构非常扁平化。它实行事业部制，每个事业部设置产品经理，而且组织结构根据业务随时调整。“我们每年都要对组织结构进行调整，因为业务是打出来的，不是设计出来的，业务往哪里跑，我们的组织结构就要往哪里跑。”刘印说。

“在爱保，我认为自己的每一个决策都是为用户服务，为人民服务，这种意识就会逐步形成。你会被这种文化融入进来，因为它足够大，就是在这里面，每个人有向上的心，形成这种包罗万象的文化聚合力。”车主惠项目负责人吕明钢说。在爱保，吕明钢被称之为事业狂，作为一个身在外地的上海人，吕明钢每两周回家一次，经常和员工一起加班到深夜。“我觉得在这里做事有一种使命感，人生价值得到了体现。”吕明钢说。

曾经在人保财险负责人力工作的刘印喜欢学习前沿的人力资源理论，他告诉我，“很多东西在传统保险公司用不上，因为那里的流程和制度已经成熟。而爱保是一初创公司，我可以在这里从0到1，按照自己想法去推进，也有些成就感。”到了爱保科技不久，刘印就借鉴互联网公司，在爱保推行了价值观考核体系。并引入了政委机制，由HR部门员工兼任各个业务部门的政委，帮助理解业务需求，进行招聘和员工关怀，协助业务部门考核，做员工的思想工作。“爱保就是一个大的创新试验场。”刘伟说。

2.邦邦汽服：我们要成为最大的B2B事故件电商平台和修理厂数字化赋能者

“其实客户的需求的点，围绕着整个买车，用车，包括后面卖车，是一个大的生命周期。但保险现在可能只在其中的几个环节，有所连接进来。那怎么能够进一步延伸保险的价值链，这是我们当时在汽车服务领域要面对的，也是要解决的课题。否则随着跨界巨头的渗入，你有可能会逐渐被边缘化”邦邦汽服总经理龚托说。

在调研中，龚托意识到，理赔成本是保险公司的一个非常核心的成本，能否将理赔成本做得更加精细，进而将更多的资源投入到服务上，增强客户的感知?

他发现，车险理赔的成本中，配件成本是很大的一块，整个配件赔付占据总体赔付的三分之二，而按照零整比数据，配件价格水分很大。目前配件市场上，有着几十万供应商和中间商，几十万修理厂，市场格局非常分散。供大于求，在这个领域有着很大的成本下降的空间。

而车险作为入口，本身就能够增强保险公司和维修企业以及汽车服务相关产业的粘度。其中，相对于集中的保险公司最有机会掌控整个产业链。那么能否打造一个配件交易平台，通过不断地减少中间环节，向上溯源，精选供应商，最终压低配件成本，实现交易的透明化，这样不仅仅能反哺主业，而且还可以打造配件交易生态，实现自身的业务模式的闭环?

于是有了2017年12月，邦邦汽服的成立。邦邦汽服成立后，整合人保各个分公司的供应商和修理厂资源，建立了事故车配件平台驾安配。在驾安配平台上，修理厂根据定损单下单，由供应商们报出价格、服务标准和供货时效等等，然后由修理厂和保险公司进行选择。这样以来，就将一些原来不透明的配件价格透明了，降低了保险公司的理赔成本。

目前，邦邦汽服的“驾安配”平台覆盖区域进一步扩大至36个省级分公司、362个地市分公司，累计注册供应商2300余家，覆盖修理厂2.6万家，实现询价交易额100亿元，物流配送配件交易额20亿元，为保险公司综合减损金额5亿元。“这是原有在保险公司体系内无法做到的，原来保险公司人员只管定损，不管配件的供应，因为这个本质不是它的主业。”龚托说。

作为人保金服与汽车后生态的连接枢纽，邦邦的运营理念已经走向了生态化，它不仅仅考虑到平台对于人保财险的减损作用，还在平衡上下游合作伙伴的利益，一起做大蛋糕。正如邦邦汽服首席运营官杨子江说，“邦邦汽服的交易平台涉及的行业链条特别长，从保险公司到修理厂，到经销商，到制造商，中间都有六到七个环节，每个环节都有自己的诉求，都有自己的利益，都要平衡，这就是个挑战。”

对于保险公司，邦邦实现了报控一体，通过交易确定价格，这样财险那边就能看到准确的数据，辅助它们决策;而且通过不断溯源，精选供应商，压缩中间链条，更有效地支持财险降赔和减损。

对于修理厂，邦邦通过平台聚集海量供应商，增加了供货来源，除此外，邦邦通过配件认证机制，标明了不同配件的品质和质量，以及厂家信息，保证了配件的质量。邦邦平台的自营模式还支持保险公司直赔，保险公司可以在被保险人授权下，直接把钱通过驾安配平台，付给供应商;平台直接将配件给客户，安装在客户的车上，无需修理垫付资金。这样就大大减少了修理厂资金垫付成本。

对于供应商，邦邦通过优化梳理找到服务好，时效强，有价格优势的供应商，集成为邦邦的核心供应商。这样以来一方面可以提升供应商的销售额，降低其边际成本，增加它的客户群，当然在这样的同时，也能够更好地减少车险理赔部门的成本。

除此外，作为平台的打造者，邦邦汽服还正通过不断压缩产业链条，向上游溯源，缩短供应链，减少中间经销商，为各方面创造价值增量;同时也在向车险理赔部门的系统，供应商系统进行深入对接，提升交易的自动化程度以及沟通的效率，降低交易成本。

邦邦连接广阔汽车后生态的过程中，自身的平台也不断创造新的连接，实现运营模式的闭环。为了更有效地溯源，保证配件的品质和信誉，邦邦推出了邦邦认证和邦邦优品，联合国内外权威认证机构，对于驾安配平台上配件的厂家、品质等进行认证。

对于邦邦优品，邦邦在配件上设置了电子标签，保险公司客户可以通过车主惠App和小程序进行扫码，来了解产品的厂家，中间的运输环节，实现防伪溯源。

面对邦邦上游供应商的融资需求，邦邦成立了邦邦保理，利用对供应商在交易过程中，商品流和资金流的掌控，进行供应链融资。

针对汽配配送领域信息化水平低，透明度低，交易不好匹配，难以保障配送时效的痛点，邦邦成立了邦邦达物流平台。利用信息化的手段，把物流配送的需求端和供给端进行聚合。

而作为一个平台方，邦邦的盈利模式主要是向供应商收取相关的服务费和金融利息收入。

对于邦邦总经理龚托而言，运营这个平台生态带给他前所不同的挑战：“之前在人保，制度和体系已经相对成熟，你只要努力达成目标就行了。但是在邦邦却非如此：首先这是一家完全独立的经营主体，你要完成董事会期待和要求;第二，现在你的对手是众多的跨界巨头，你对标的对象也早已超越了保险行业;第三你要平衡短期和长期的目标。所有这一切都要求你必须要开放，超越自己原有的认知边界。”

市场化机制带来了旺盛的活力，创业激情在邦邦汽服的员工中萌发。

回顾邦邦汽服的发展历程，其速度令人惊讶。2016年9月，开始搭建系统的原型，论证可行性。2017年1月份平台上线，跑通线上流程;2017年5月份，团队组建;2017年4月山西试点，实现10万的交易额;2017年8月，四川试点，其时达到100万的交易额;2017年全年，交易额已达到5000万;2018年，业务打通全国所有省份;目前，交易额已达到20亿元。

在此过程中，邦邦的营销推广大军——“邦邦铁军”发挥了强大的攻坚能力和创造力。因为汽配往往是熟人生意，许多修理厂不愿意放弃老的采购方式，难以接受新的交易方式，为此邦邦的销售人员一方面积极拜访这些修理厂，用情感打动他们，依靠驾安配平台的优点来说服他们。除此之外，邦邦还利用人保基层保险公司在各地修理厂的影响力，依靠它们来带动修理厂。邦邦会对定损员培训，培训他们如何使用驾安配平台。“我们培训好他们，他们也推动修理厂在我们平台上下单，否则仅仅凭借我们销售员之力，是难以覆盖到广大区域的。”杨子江说。

“我们要成为全球最大的B2B事故件的电商平台。”龚托对未来充满期待!

“三个三分之一”：连接多元化的人才

“仅仅是保险业的人做不成跨界连接的事，互联网有自己的经营逻辑，各个行业也有自己的逻辑，比如我们理解车就是基于车险，而汽车行业的人会将车险和车生活联系在一起。只有多元的人才结构，才能够相互互补和碰撞，产生创新。”人保金服人力资源负责人说。

1.人才的多元化

做一个跨界生态的连接者，关键在于多元化人才的连接。人保金服成立之初就确定了“三个三分之一”的人才战略，三分之一互联网人才，三分之保险人才和三分之一产业人才，不管子公司，还是总部都是如此。

当然，完全形成这样的结构还有难度，这更多体现为一种设计思路。例如在邦邦，有保险业的人才，汽车产业的人和互联网领域的人才。在人保金服金融保险科技中心智能营销项目，则有来自于互联网大数据营销领域、互联网领域和人保的人才。

智能营销项目负责人张良君很大程度上就是受到“三个三分之一”理念的吸引，而从科大讯飞来到了这里。“我非常赞同这个理念，因为这种跨行业的碰撞，人的思维在一起，能碰出很多的火花。真正颠覆一个行业的，往往都是一个行业外的人。因为他对于一个行业不太了解的时候，往往能够站在这个行业之外来看待问题，跳出这个行业的一些固化的一些思维方式。”

人保品牌与资源的号召力吸引了很多外部人才的加入。对于曾经在国内某大型电商集团担任高管的杨子江而言，“汽车后服务市场常是保险公司买单，而人保拥有三分之一的市场份额，具有强大的产业资源，它不成功，其他机会就更难成功。”来自于一家大型互联网保险公司的吕明钢看来，“人保具有强大的线下资源和场景，一旦被科技激活，会产生巨大的效能。”

2.构建具有向心力的价值观

“一个优秀的组织应该构建一个公共的认知体系，让大家的价值观收敛到一个点上。”人保金服人力资源部负责人强调。

三个“三分之一”的人才结构下必然要有不同文化和思维方式的碰撞，虽然这能够激发创新，但是也可能带来离心力。

为此，人保金服的孵化公司将价值观建设放到了一个突出的位置，着力于建设一种包容，统一的价值观。

例如，爱保科技将 “客户第一，团队合作，拥抱变化，诚信有爱，使命必达，简单高效”作为其价值观。”

爱保的价值观具有很强的包容性。“我们融合和保险基因和科技基因，希望成为全球最懂保险的科技公司，也希望员工成为懂保险的科技人。所以爱保的文化一定是融合了互联网文化和保险文化。”刘伟说。爱保有鲜明的互联网文化特质，比如，除总经理有一个几平米的封闭办公室以外，所有管理者都没有专门办公室，和员工一样，只有一个工位，在内部会议上可以激烈争吵，等等。“这在传统保险公司不可想象。我们要向互联网学习，开放，平等的文化价值观，下级及时说出来问题，上级不能简单批评下级，而是共同协商解决问题。”刘伟告诉我。

但是爱保也倡导严谨合规的保险文化。如刘伟所言：“我们做的实际上就是产业互联网，这还是产业端来主导，然后把互联网的这套技术融进来，使产业能做的更好。因为我们对保险产业还是有比较深的理解。才能找准这个产业当中哪些环节存在落后的地方，效率低下的地方，需要技术上怎么去改进。而这一定来自于文化基因。互联网人对传统金融要有敬畏之心，传统人要知道互联网人有很多优点。”

在邦邦汽服，也非常注意文化价值观的打造。根据自身的商业模式，邦邦在内部推行“客户第一 追求卓越 成人达己 使命必达 诚信 创新 激情”的价值观。“我们有来自不同领域的人才，他们分别有传统国有保险企业的责任感，有互联网文化的创新思维，以及来自于汽车后市场的诚信品质，来自物流领域的可靠特点，关键是将这些文化有机融合，形成邦邦的文化和价值观，然后化成日常工作中的一个自觉的行为。”龚托说。

与人保主业协同：水乳交融之道

“对于人保而言，人保金服是其与外界连接的一个路由器，它从母体中裂变，然后不断地孵化，连结保险科技的公司，最终来为这个母体来赋能，来激活这个母体，所以关键要实现两个开放，对内的资源开放与对外资本开放”。一位金服高管在点明人保金服的战略意义的同时，也提出了它与母体协同的重要性。

同很多大企业孵化的创新主体一样，如何没有良好的顶层设计，就会出现新主体与母体的之间的游离，乃至业务冲突，最终使得外部创新孤军奋战，功败垂成，被母体排斥，乃至同化。

1.顶层设计是关键

正如人保金服的一位高管说“要让人保接受我们的科技服务，需要改变许多内部流程，打破很多利益格局，建立新的习惯，如果没有领导层支持，来自决策层的造雨，很难想象。”

人保金服的发展得到了集团公司的高度重视。作为一个有前瞻性思维的领导者，缪建民掌舵人保不久，就推出了数字化战略和创新驱动发展战略，首次披露由131个项目组成的创新驱动发展战略实施项目全景图。A股上市后的第一个投资者开放日，新人保形象亮眼。开放日材料中指出，要强化新兴板块专业能力建设，把人保金服打造成集团内保险科技能力突出、模块化的特种部队。人保金服金融保险科技中心在2019年成立时，缪建民亲自为之揭牌。

2.人保管理干部成为连接器

人保金服的很多高管来自于人保集团，他们利用自己在人保体系内的影响力，推广和营销金服孵化科技公司的业务。“他们就是大号的营销员。”一位员工说。这些高管深知传统保险公司体系内的流程、习惯和文化，更能够与之对接。如刘伟所说的“我们就是连接器，知道人保的逻辑，知道用什么语言和它打交道，知道如何通过什么方式来加快流程，我们可以把市场竞争的语言和传统保险企业的语言进行翻译。”

虽然如此，但是人保金服孵化的各个主体还是将自己作为完全市场化的机构，力图用有竞争力的产品和服务，赢得人保的业务。“集团那边也是市场化对价，也要看我们服务和产品的性价比，如果我们做不好，就难以推广自己的服务。”智能客服项目负责人张良君说。“但是我们往往更了解内部需求，所以更有优势。”

3.业务结构设计：互补不重合

“我们的定位要清楚，要干人保不能干的事，如果和主业公司有交叉，有利益冲突，就很难推了。”人保金服领导者认识到，必须保证人保金服的科技服务与人保内部已经有的科技项目互补，不重合，才能够有效地避免业务冲突。事实上人保金服的科技项目与人保都是有高度的互补性，无论是汽车后生态，还是智能定损，还是以营销为重点的智能客服中心项目。以增量启动，改变存量，这是人保金服的布局思路。

4.抓痛点，搞定基层

“人保金服可以形象地理解为一个兵工厂，它不断地制造出武器，供我们基层去使用。但是你造武器的时候要了解基层，要懂带兵打仗需要什么东西。”吴晶晶说。在采访过程中，项目负责人们多次谈到基层痛点，他们告诉我，一个科技项目的推行不仅仅要顶层支持，还要得到基层的认可，这样才能够实现可持续的推动。实际上人保金服的所有项目都是从基层开始的，往往抓住一个地方，先试水，将模式跑通，然后再一个个复制。“这样才能更接地气，我们的很多项目都靠口碑传播。”张良君提到，他负责的智能客服项目就是先在江苏推，效果不错，然后在全国会议上形成口碑，逐渐推广到全国。

5.母体变革的推动力

“所谓的智能客服，绝不仅仅是人工干的活给机器人干了。而是更多的是系统资料的数据化、线上化。它的背后一定是公司内部一整套流程的重组再造。”张良君说。

人保金服在科技赋能人保的同时，也在催化和推动着人保内部的流程变革。张恒告诉我，他们为人保车险理赔部门提供在线化、智能化的Sass服务的同时，也在帮助人保重塑传统车险理赔流程。“系统只是表面，背后则是一个个节点的流程。我们先帮助合作单位梳理业务流程，然后调整组织架构，建立在线团队，推出人员准入和管理制度，做好培训。”

6.母体不仅仅是被赋能者，在积极地自我变革

“我们将勇于变革，勇于创新，紧紧围绕创新这个引领发展的第一动力，推动实现质量变革、效率变革、动力变革。“在2017年的年报中，缪建民明确指出创新对于中国人保的重要意义。

要实现充分的面向母体赋能，也需要母体自身的组织变革。调研中，发现几乎所有科技赋能服务都需要人保内部相关环节流程的改变。

而人保的变革速度也越来越快。在2018年6月，中国人保推出了创新驱动发展战略。其中，提出了实施“3411”工程。其中，“3”是推动财险、寿险、健康险3家子公司转型，并制定明确的转型目标和要求;“4”是实施四大战略，包括创新驱动发展战略、数字化战略、一体化战略和国际化战略。两个“1”分别是打好一场中心城市攻坚战，以及守住一条不发生系统性风险的底线。

同时，围绕创新重点方向，中国人保方面首次披露由131个项目组成的创新驱动发展战略实施项目全景图，并明确各重点项目推进时间表。通过这131个重点项目，实现2022年跻身国内创新型金融保险集团前列的第一阶段目标。

下一站：开放式孵化平台

“人保金服就是插人保这个云上的一个路由器，一个大号的即插即拔式接口。对内通过链接科技、人才、跨界生态，赋能人保，激活母体;对外则要通过打造开放的科技生态，连接和孵化广泛的创新型科技企业，形成自身的业务体系，成为连接保险公司与科技公司的底层平台。”人保金服负责人的这句话展示了人保金服领导层的雄心。

对于人保金服而言，内部孵化只是个开始，打造开放的金融保险科技孵化加速平台才是未来之路。

随着2019年7月2日，人保金服金融保险科技中心的成立，以及同年与世界知名科技加速器企业PNP和通用人工智能区块链企业Singularity Studio达成战略合作伙伴关系。标志着人保金服的孵化平台战略有了里程碑的进展。

那么人保金服打造孵化平台的战略逻辑是什么?

“我认为产业互联网下半场，将由构建超级公司到构建生态，这么庞大而专业的金融服务需求，必须要由若干个提供专业服务的生态去服务，去满足。金融科技的下半场，必然要从做公司到做生态转变”一位金融家说。

对于人保金服而言，孵化平台战略是其连接战略的自然走向。

“保险科技的发展速度完全是指数型。”人保金服在内部孵化的过程发现，保险科技发展速度之快超乎想象。但是金服仅仅作为一家保险公司的科技孵化平台，研究和开发各种科技应用的速度就显得很慢，而且投入巨大。“单单就人保所需要的科技而言，就远远不够。”

另一方面，人保金服发现，这五年，全球资本在保险科技领域非常活跃，一项调查显示，全球保险科技发展至今，已有1522家保险科技公司共获得260亿美元投资。2018年，国内保险科技领域共发生融资事件42起，数量同比增长23.5%，共38家保险创业企业获得资本支持;2019年上半年全球保险科技投资已达33.8亿美元，接近2018年全年。保险科技发展迅速，呈现出巨大的增长潜力。“这就意味着孵化平台有着广阔的发展前景。”

从人保金服两年多的实践中，也发现，保险与金融科技融合的需求点很多，需要以更敏捷，更灵活的方式团结行业、科技企业和生态圈内各方面力量，才能够实现保险科技在整个保险价值链的覆盖。“保险业需要一个共同意义上的科技连接器。”

那么有没有可能设立一个开放的金融保险科技孵化加速平台，通过市场化的机制，依托人保的资源、场景和数据，对战略项目进行孵化，实现保险科技生态圈的建设?

“这样既能大大加快科技赋能人保的速度，帮助它发现、抓住潜在的颠覆性技术;还能打造母体之外独立的开放科技生态，在跨界生态系统竞争中，为母体构建防守壁垒，创造更广阔的增长空间;又能以独立开放平台的方式实现人保金服的盈利模式和发展空间，在科技生态赛跑中，再次建立人保的影响力。”人保金服“保创空间”负责人勾勒出了一个宏伟的蓝图。

从内部而言，已经初步具备了条件。人保金服在两年中，已经积累了一套从项目选择，到内外部路演，到投资人的选定，然后到投贷管理的孵化流程和能力。

另一方面，人保作为一个具有广阔业务场景，海量数据的母体，对于创业中的保险科技公司，具有强大的支撑力。“在某种意义上，人保就可以作为一个云，人保金服的孵化平台，做一个大号接口，连接科技公司与人保，为科技公司成长赋能。”这位负责人说。

于是，从2018年开始，人保金服开始了孵化平台的创立准备工作。2018年起，人保金服开始着手于金融保险科技中心建设，将其作为孵化平台的主要载体。在设计中，重点打造人保金服创新发展的“一体两翼”：一体是金服创新孵化能力;两翼是创新孵化器、孵化加速基金。

孵化器的运营模式分三个阶段：在项目遴选阶段，通过举办保险科技峰会、创业大赛、闭门论坛等方式，为保险科技创新项目提供展示机会，备项目资源和投储资标的。在孵化赋能阶段，为入孵创新项目提供涵盖办公职场、工商注册登记、股权融资辅导、IT基础设施、IT技术咨询等标准化、一体化的孵化加速支持。特别是借力人保庞大的业务场景和数据资源，为中小创企业与保险企业对接提供开放的“技术验证沙盒”，为创新项目在保险场景内验证落地提供数据和资源支持。在加速融资阶段，对接人保金服孵化加速基金、人保集团内部基金和外部基金，布局投资早期金融保险科技创新项目，构建后续加速能力。与保创空间的相关人员交流时，他们坦率地说：“我们就是要将好的项目扶上马，实现科技双向赋能，在共同发展中获取科技能力和资本收益。”

近日，人保金服已与世界知名的科技加速器企业Plug and Play(PNP)和通用人工智能、区块链企业Singularity Studio形成战略级合作伙伴关系，同时与清华大学人工智能实验室、复旦大学保险科技中心、麦肯锡等外部一大批机构深入合作，集聚完成孵化加速器运营的外部资源支撑，形成了外部保险科技项目的甄选引入和内部优秀项目选育孵化能力框架，具备了商业孵化器基础能力雏形。

在人保集团内部，以金服保险科技中心为载体，对于集团和子公司内部发起的，战略级的科研项目，通过入孵培育的方式，快速形成人保集团在垂直科技领域的布局。面向市场端，打造“保创空间”，广泛连接内外部资源，严选后吸收孵化，通过给予资金和落地资源场景的支持，扶持项目实现从0-1，从1-N的成长。对于具备良好的财务收益、适合阶段性持有的项目，由人保金融保险科技孵化加速基金和外部合作基金优先进行联合投资，共同分享成长红利。

在人保金服的规划中，将连接孵化后的科技项目与各个保险公司，为保险行业赋能。一位高管告诉我，整个人保金服就是科技公司与保险公司的连接器。“我们这个连接器，降低了科技力量在和保险公司合作过程中所面对复杂和不确定性。因为我们懂得如何与保险公司打交道，尤其是人保。”

“借助这些能力我们将塑造一个充满生机的保险生态系统。”金服负责人坚定地说。

“未来我们人保金服也希望成为云，打造一系列核心引擎，提供保险全链条范围的接口，支持科技公司应用的快速插入，无论是从承保，到理赔。这样以来，我们不仅支持科技应用面向保险业的纵向赋能，还可以把科技应用串起来，实现横向赋能，全方位赋能。”

“我们现在在认真地分析，保险全链条上有哪些机会?有哪些需求?国内外谁在做?做得怎么样?我们怎么办?”他告诉我。

结语

人保金服的实践还在探索中，目前还难言成功。其中。我们看到了人保这个巨头拥抱科技变革决然的勇气和步伐，看到它进入新商业生态海洋的极速身姿;看到人保金服创业者们无畏而创新的探索与实践。

有着鲜明反差的是，从未有一家传统险企像人保这样历史悠久，也从未有一家大型险企像人保这样充满好奇，跃然飞向新世界。老兵的厚重与少年的英姿交织在一起，绘出大象的舞步。在科技海啸时代，在生态重构的未来，传统保险公司如何摆脱自身重力羁縻，走出一条突围之路?传统保险公司未来的能力是什么?是云还是产品?它们自身是否也会成为生态?人保的实践令我们期待。