马明哲的危机感

□记者 赵辉

“危机感是驱动一个企业奔跑的最原始动力，而一个企业领导者是否具有危机感是检验这个企业未来潜力的标准。”一位学者如是说。

在中国的著名企业家身上，危机感往往是其一个核心特质。危机感才能够克服倦怠，持续推动组织的变革和创新。正如华为领导者任正非所言，“如果一个公司真正强大，就要敢于批评自己，如果是摇摇欲坠的公司根本不敢揭丑。正所谓‘惶者生存’，不断有危机感的公司才一定能生存下来。”

而中国平安的掌门人马明哲就是一个具有危机感的人。

“平安的创新，不是为了创新而创新，而是来自于面对市场瞬息万变、优胜劣汰的深刻的危机感，这已经成了平安文化的DNA。”“危机感”是平安董事长/CEO马明哲在每年的新年致辞中说得较多的关键词。

一位平安老员工回忆说，集团董事长马明哲曾经连续五年在年度干部大会上发表题为《我们别无选择》的演讲。

上世纪90年代，马明哲就预先看到混业金融模式对于全球金融企业的巨大颠覆性。1999年元月召开的系统会上，马明哲引用沃顿商学院一位教授的话说：“未来的保险业将经历重大的结构重组，金融服务业之间业务的相互侵蚀和竞争，将使得保险业不得不更深入地参与到其他金融服务业中。”

2010年他在平安内部警告称“互联网浪潮下金融产业不变即死”。他还常对平安上上下下强调“Tomorrow will never come”，即不要幻想明天，从今天就要变化、创新。

2013年，面对互联网巨头迅速壮大，并迅速形成跨界生态圈，对于传统企业带来巨大挑战的态势下，马明哲在元旦致辞中指出，“现代科技企业进军银行业的脚步在不断加快。一旦‘准入’政策限制得以突破，他们将快速抢占市场，对传统金融业形成势不可挡和毁灭性的冲击。平安未来最大的竞争对手，不是其他金融企业，而将会是现代科技企业。”

“在集团内部来说，即使是业绩好的公司领导也常会受到各种的鞭策，集团领导会问现在形成的技术能力是否能够持续，是否会有一些跨界者忽然间闯进来，把整个行业的竞争逻辑颠覆掉。这给到平安的管理层巨大的压力，大家都需要思考什么是我们的护城河，这个护城河是否足够深。”平安一位高管曾经说过。

危机感的趋势下，让马明哲的战略视野总是先人一步，穿透迷雾，走在保险业，乃至金融业前列。

1988年，平安刚成立不久，主流电脑还是286配置的时代，马明哲在央行来考察时就说要让平安所有人都用上电脑，这在当时已属先知先觉。上世纪90年代末，互联网大举进入中国，门户网站也才刚具雏形。1999年，平安成立了P18网站。

上世纪90年度，当单一的保险公司经营和银行经营成为主流时，平安率先开始了综合金融之路。当各个保险公司还以国内高管团队为主流时，平安率先打造了一批国际化的高管团队。在2013年前后，当各个金融企业还在收获行业发展的红利时，从2011年到2014年，平安集团围绕“医、食、住、行、玩”等需求，从生活切入，搭建互联网金融平台，初步形成了“四个市场、两朵云、一扇门”的战略体系，开启综合金融服务与互联网金融平台深度耦合的2.0时代。当最近几年在人们对于中国平安还保持着传统金融企业的印象时，这只过万亿市值的“大象”已经向着科技领域悄然转身。

危机感驱动平安不断地动起来，进行持续，而壮阔的组织创新和变革，而不是保持着死水微澜的状态。作为平安创始元老之一，孙建一在接受媒体采访时，曾说：“平安三个十年的阶段性定位，都是马明哲挑的头。他还时常交代我们：不创新就完了。现在公司每年的收入、利润都增长得不错，但他还是担心：增长还能保持几年？未来的增长靠什么？所以，集团每个业务板块每隔三五年，必须要进行一次改革。”

从引入寿险代理人模式，到业务流程变革，到打造综合金融体系，到“金融+科技”与“金融+生态”战略，平安的组织变革坚定而持续。2018年底，为深度推进平安的“金融+科技”、“金融+生态”战略，升级决策机制，马明哲增设3位联席CEO。三位联席CEO分别统筹管理个人、公司、科技业务，对三大业务群实施统一领导、专业分工，从而实现更好的内部协同。

马明哲的危机感与平安的危机感交织在一起。“生长于深圳的平安，血液里流淌着创新的基因，挥之不去的危机感倒逼它不断改变，不断创新，引领科技的潮头。”一位寿险公司高管评价道。