客户综合经营体系——险企竞争新赛道

□记者 赵辉

“在科技驱动时代，客户将成为企业最核心的资产。”一位企业家说。观察最近保险企业的年报，客户数和客均价值已经成为一个衡量业绩的核心指标。那些市值较高的保险企业，都是具有较大客户数和客均价值的企业。

客户需求与经营模式之变

“一扇门，后面是广阔天地。”在最近几年，在金融领域，客户的一站式、多元化、整合式需求迅速成为主流。消费者不再满足于单一的产品功能，而是希望通过简单、极致的交互，从极小的接触点上获得一整套个性化解决方案。这个解决方案通常会跨越多个产品、多个领域、乃至多个行业。

但是现实非常骨感。事实上，国内多数保险公司具备了多种营销渠道，如个险、银保、团险、电销、互联网、经代等，但在过往侧重追求保费规模的背景下，各渠道的定位不够清晰，大家各自为政。

这些公司由各渠道同质化严重，渠道间内部竞争加剧。渠道之间存在的内部合作壁垒使得客户和业务交易信息等重要基础数据无法在各渠道间共享，公司的客户也都被人为割裂为某个渠道的客户，无法发挥协同效应。

面对客户需求的变化，我看到一些大型保险企业已经开始进行经营模式的转型。从以产品、渠道为导向的经营模式向聚焦客户的综合经营模式转变。他们的关注点从渠道和产品，到围绕客户接触界面，通过深度运营与服务，促成更多元化的销售机会。开始从一个销售点的把握，走向整个客户价值链的深度挖掘。

如中国大地保险总经理陈勇所说,“以前几大产品线各是各的，但是现在可以统一起来，针对一个客户可以推荐的不单单是车险、还有财产险、意健险等等，也可以组合式推荐，我们还可以进一步根据客户数据的分析，开发产品。现在是按客户维度来做，以前是按产品维度做。”而新华保险在原有“一体两翼”的战略基础上，提出了“1+2+1”战略，以寿险业务为主体，以财富管理、康养管理为两翼，以科技赋能为驱动。通过寿险主业，满足客户对生老病死残的基本保障需求，以财富管理和健康养老服务产业满足客户对保险消费的升级。

组织变革

以客户为导向的经营模式的变革背后一定是组织的变革，这才是深层次的支撑。陈勇就曾对于大地的组织结构进行了大规模的重塑。传统以产品和渠道为中心的组织结构正让位于以客户为中心的结构体系。中国大地保险开始按客户细分，从总公司到分公司纵向设置个人客户中心和团体客户中心，专设数据管理与应用中心。将原有的个险产品和渠道业务全部划归个人客户中心，将原有的团险产品和渠道业务划到团体客户中心。在大型保险公司，这种变革已经形成一股潮流，带来新的增长动力。如一家大型保险公司掌门人所说，我们要围绕客户生命周期来重塑组织。

“在这样的结构下，一线的业务和服务人员就可以客户为基点，将后台的不同产品和渠道资源打通，依靠后端的大数据平台，为客户推荐和提供一体化、个性化的产品和服务，而不再受部门壁垒的限制。”陈勇说。

无独有偶，中国人寿保险股份有限公司不久前也进行了组织变革，优化后的组织构架中，前台由三大中心组成：大个险发展中心、多元发展中心(发挥多版块协调作用)、投资管理中心(下设6大团队，市场化配置);中台：科技(建立研发分中心，强化孵化能力建设)、运营(构建客户为中心的服务体系)、产品(优化现有部门职能，提高产品开发敏捷性)。无论是多元发展中心还是大中台都说明，国寿从组织上开始在向以客户为中心的综合经营模式转变。中国人寿保险股份有限公司总裁苏恒轩指出，将构建以客户为中心、以市场为导向的组织架构体系。

9月23日，平安人寿宣布，为顺应科技创新浪潮及行业变化趋势，打造智能化经营体系，持续强化客户经营导向等，公司将开启全面数据化经营转型，通过实施“2355”改革工程计划，构建五大职能中心和五大销售区域，以强化科技赋能和价值经营。

科技成为新经营体系所依托力量

在以客户为中心的经营体系变革中，大数据、人工智能等科技成为了强大的支持力量。它们在感知和发掘客户需求，匹配和组合产品资源、个性化实时响应，重构组织内部协同流程等方面，起到了先锋的作用。

“我们已经进入到以大数据、区块链等数字化科技驱动的时代，企业的数字化、智能化转型势在必行。没有强大的客户交互与数据获取、洞察、挖掘和分析的能力，没有根据客户需求，灵活响应，提供个性化产品和服务的能力，就谈不上以客户为中心。”陈勇说。在组织变革中，大地也在进行三化建设：线上化、数字化和智能化。“传统情况下，业务员是通过与客户聊天，发现需求，推荐产品;但以后，我们给业务员工具后，他们就可根据后台的客户大数据分析结论判断需求，有针对性地推荐产品和服务。比如你周末经常出去旅游，就可以推荐旅行意外险。”