连接力：险企下一个竞争主战场
发布时间：2020-01-22 09:52:21 作者： 来源：中国银行保险报网
□记者 赵辉
“今天再讨论渠道已不重要了，关键是有连接能力。这是我们为什么做开放平台的原因。它保证在生态时代，不管你想连别人，还是别人想连你，都连得上。”横琴人寿董事长兰亚东说。
今天，企业正跳出传统的产业链、价值链范式，走向以网状协同为标志的价值网时代。跨产业的价值网开始形成。越来越多的商业形态受到互联网的冲击，产业界限越来越模糊，产业关联度越来越高，不同行业目标顾客相互交叉，跨界合作与竞争开始成为常态。为了顺应客户需求一体化趋势，满足他们在一个界面，获得多种服务的期待，不同的产业主体开始跨界合作，借助互联网和大数据力量，将产品和服务以客户为原点重新组合，一站式提供。
连接能力成为险企核心能力
连接能力正成为险企的核心能力。“传统的保险生态是一个刚性的、点对点的生态环境，保险公司通过4S店、保险代理人、银行等刚性渠道，延伸到它的客户，开展业务，可以说像山一样的形态，表现为稳定的产品、传统的推销、实体的渠道、松散的客户、服务的孤岛。但是到了互联网时代，它所面临的是像水一样的生态海洋。没有一个强大的连接能力，险企将陷入孤立。”一位资深业界人士说。
生态时代，商业竞争在某种意义上就是连接竞争。谁最先建立连接，谁能够拥有最广泛的连接，最靠近连接的中心点，在某种意义上，谁就有更强大的竞争优势，谁就主导着游戏规则。从今天掌控生态的巨头们，包括阿里巴巴、腾讯、华为、平安等的身上，都可以看到这种趋势。
众安保险常务副总经理王敏认为，从整个产业链角度看，保险在整个上下游产业链里只是一个很小的环节，但是这个很小的环节向上向下空间都很大。而保险既是枢纽要道，也是连接中心。保险天然就具有连接的优势，也可以作为一种支付手段，一旦与更广阔的生态相互连接，就可以成为撬动更多资源，更多服务的工具。
如何打造连接力
但是连接能力并不是险企一开始就有的，而是需要一个过程。
首先，要建立连接能力，必须要实现险企整个业务流程的线上化。所谓“线上化”，就是将原有的业务流程，数据和信息向互联网迁移，并实现大联通。这是诸多险企转型的重点。线上化是实现数据驱动、连接生态的基础，不在线，就连接不进生态。平安、大地、泰康等在连接生态方面走在前面的险企，已经快速完成它们业务流程的线上化。
第二，要打造一个强大的技术中台体系。在保险行业，中台战略侧重对功能模块的解耦与微服务的建设。在应用层面，按照保险价值链，将契约、核保、保全、理赔等各专业化模块统一整合;在服务层面，将不同业务拆分成标准化、可共享的微服务，灵活部署，支持对服务的快速响应与弹性伸缩。这样的中台确保保险公司能够迅速推出新产品和新服务，迅速进行迭代，以适应高速变化的互联网生态。没有强大中台就根本无法连接外部多变的商业生态。目前，中国大地保险已经搭建了一个数据中台，一个技术中台，还有一个应用平台。“原来在老系统，部署个产品可能需要几天，现在每一个模块都是标准化，部署就是一个重新组合的过程，大概分钟级就可以实现产品部署。”中国大地保险总经理陈勇说。筋斗云系统还支持中国大地保险迅速与外部生态对接。“之前，我们与外部互联网平台对接要几个月，现在一周就可以了。”
第三，有基于生态的商业模式。没有大的商业模式战略支撑，连接就没有意义。据平安高管介绍，平安未来十年的战略就是：“中国平安将定位于国际领先的科技型个人金融生活服务集团，聚焦在大金融资产、大医疗健康两个业务领域，以“金融+科技”、“金融+生态”作为未来10年的发展策略，保险、银行、资产管理，以及金融服务、医疗健康、汽车服务、房产服务、智慧城市五大生态圈将成为上述策略实现的N个支柱。”
对于平安，生态圈与主业的定位关系已经明确。金融+生态的发展历程是“三部曲”，第一是用科技强化主营业务，第二是用形成的科技去做生态，第三是把这些生态建立好了以后，再把金融注入进去。而平安所有支持连接的系统、科技和组织能力都是围绕此为基础。
再如泰康的战略就是把虚拟的保险和现实的医养结合起来，创造了“活力养老、高端医疗、卓越理财、终极关怀”四位一体的全新商业模式，打造长寿、健康、富足三个闭环。基于此，泰康才通过科技驱动拥抱产业互联网，通过打造泰生活、泰行销、泰家园三大平台，推进服务、业务和管理的在线化、数据化和智能化，并通过投资和自建大健康生态，积累了强大的连接能力。
第四，要打破部门壁垒，建立一个高度协同的敏捷型组织体系。没有内部组织壁垒的打破，各个部门的融合，就没有与外部生态的连接。2018年底，为深度推进平安的“金融+科技”、“金融+生态”战略，升级决策机制，马明哲增设3位联席CEO 。三位联席CEO分别统筹管理个人、公司、科技业务，对三大业务群实施统一领导、专业分工，从而实现更好的内部协同。在连接和打造外部生态过程中，中国人寿集团也在积极地进行内部的协同。董事长王滨指出，2020年要强化统筹协调、资源共享、优势互补，真正做到对外“一个客户、一个国寿”、对内“一个集团、一个国寿”。
□记者 赵辉
“今天再讨论渠道已不重要了，关键是有连接能力。这是我们为什么做开放平台的原因。它保证在生态时代，不管你想连别人，还是别人想连你，都连得上。”横琴人寿董事长兰亚东说。
今天，企业正跳出传统的产业链、价值链范式，走向以网状协同为标志的价值网时代。跨产业的价值网开始形成。越来越多的商业形态受到互联网的冲击，产业界限越来越模糊，产业关联度越来越高，不同行业目标顾客相互交叉，跨界合作与竞争开始成为常态。为了顺应客户需求一体化趋势，满足他们在一个界面，获得多种服务的期待，不同的产业主体开始跨界合作，借助互联网和大数据力量，将产品和服务以客户为原点重新组合，一站式提供。
连接能力成为险企核心能力
连接能力正成为险企的核心能力。“传统的保险生态是一个刚性的、点对点的生态环境，保险公司通过4S店、保险代理人、银行等刚性渠道，延伸到它的客户，开展业务，可以说像山一样的形态，表现为稳定的产品、传统的推销、实体的渠道、松散的客户、服务的孤岛。但是到了互联网时代，它所面临的是像水一样的生态海洋。没有一个强大的连接能力，险企将陷入孤立。”一位资深业界人士说。
生态时代，商业竞争在某种意义上就是连接竞争。谁最先建立连接，谁能够拥有最广泛的连接，最靠近连接的中心点，在某种意义上，谁就有更强大的竞争优势，谁就主导着游戏规则。从今天掌控生态的巨头们，包括阿里巴巴、腾讯、华为、平安等的身上，都可以看到这种趋势。
众安保险常务副总经理王敏认为，从整个产业链角度看，保险在整个上下游产业链里只是一个很小的环节，但是这个很小的环节向上向下空间都很大。而保险既是枢纽要道，也是连接中心。保险天然就具有连接的优势，也可以作为一种支付手段，一旦与更广阔的生态相互连接，就可以成为撬动更多资源，更多服务的工具。
如何打造连接力
但是连接能力并不是险企一开始就有的，而是需要一个过程。
首先，要建立连接能力，必须要实现险企整个业务流程的线上化。所谓“线上化”，就是将原有的业务流程，数据和信息向互联网迁移，并实现大联通。这是诸多险企转型的重点。线上化是实现数据驱动、连接生态的基础，不在线，就连接不进生态。平安、大地、泰康等在连接生态方面走在前面的险企，已经快速完成它们业务流程的线上化。
第二，要打造一个强大的技术中台体系。在保险行业，中台战略侧重对功能模块的解耦与微服务的建设。在应用层面，按照保险价值链，将契约、核保、保全、理赔等各专业化模块统一整合;在服务层面，将不同业务拆分成标准化、可共享的微服务，灵活部署，支持对服务的快速响应与弹性伸缩。这样的中台确保保险公司能够迅速推出新产品和新服务，迅速进行迭代，以适应高速变化的互联网生态。没有强大中台就根本无法连接外部多变的商业生态。目前，中国大地保险已经搭建了一个数据中台，一个技术中台，还有一个应用平台。“原来在老系统，部署个产品可能需要几天，现在每一个模块都是标准化，部署就是一个重新组合的过程，大概分钟级就可以实现产品部署。”中国大地保险总经理陈勇说。筋斗云系统还支持中国大地保险迅速与外部生态对接。“之前，我们与外部互联网平台对接要几个月，现在一周就可以了。”
第三，有基于生态的商业模式。没有大的商业模式战略支撑，连接就没有意义。据平安高管介绍，平安未来十年的战略就是：“中国平安将定位于国际领先的科技型个人金融生活服务集团，聚焦在大金融资产、大医疗健康两个业务领域，以“金融+科技”、“金融+生态”作为未来10年的发展策略，保险、银行、资产管理，以及金融服务、医疗健康、汽车服务、房产服务、智慧城市五大生态圈将成为上述策略实现的N个支柱。”
对于平安，生态圈与主业的定位关系已经明确。金融+生态的发展历程是“三部曲”，第一是用科技强化主营业务，第二是用形成的科技去做生态，第三是把这些生态建立好了以后，再把金融注入进去。而平安所有支持连接的系统、科技和组织能力都是围绕此为基础。
再如泰康的战略就是把虚拟的保险和现实的医养结合起来，创造了“活力养老、高端医疗、卓越理财、终极关怀”四位一体的全新商业模式，打造长寿、健康、富足三个闭环。基于此，泰康才通过科技驱动拥抱产业互联网，通过打造泰生活、泰行销、泰家园三大平台，推进服务、业务和管理的在线化、数据化和智能化，并通过投资和自建大健康生态，积累了强大的连接能力。
第四，要打破部门壁垒，建立一个高度协同的敏捷型组织体系。没有内部组织壁垒的打破，各个部门的融合，就没有与外部生态的连接。2018年底，为深度推进平安的“金融+科技”、“金融+生态”战略，升级决策机制，马明哲增设3位联席CEO 。三位联席CEO分别统筹管理个人、公司、科技业务，对三大业务群实施统一领导、专业分工，从而实现更好的内部协同。在连接和打造外部生态过程中，中国人寿集团也在积极地进行内部的协同。董事长王滨指出，2020年要强化统筹协调、资源共享、优势互补，真正做到对外“一个客户、一个国寿”、对内“一个集团、一个国寿”。
