探索行业破局点——专访横琴人寿董事长兰亚东
发布时间：2020-03-02 08:16:32 作者： 来源：中国银行保险报网
□记者 赵辉 李画
“行业发展到今天，让我们有机会从零开始去探索一个面向未来的东西。这是很有意思的事情。我愿意去尝试新的东西，对未来的不确定性充满了兴奋。”横琴人寿董事长兰亚东告诉《中国银行保险报》。这位曾在保险业从业超过三十年，一度担任两大保险业头部公司高层的资深高管语音抑扬顿挫，眼神中流露着激情，就像一个青年创业者。
2016年，兰亚东带领10人团队南下珠海筹建横琴人寿，当时有朋友不理解：“为什么那么大规模，那么大体量的公司高层不做，却要到一家小公司去。”
“过去我们一不小心就将工作的平台当成自己的了，但却没有想明白，过去的成功是因为平台牛，而不是因为自己牛。既然要选择出来，就要归零，就要知道自己什么也不是，就要战战兢兢，如履薄冰地干。”兰亚东很坦然地说，
作为一家新建寿险公司掌门人，面对强者恒强的市场格局，他在专注地寻找行业的破局点。“从1998年到2018年这个20年，产品和渠道的交替创新推动行业2.0时代的增长，今天的保险业已经进入了3.0时代，这也是双曲线增长的叠加期。2.0时代的增长模式依然有效，因为人口红利还在，但是这一曲线在3.0时代应该接近于尾声，它正接近于极限点，但还没有走到极限点。”“这种拐点是技术进步、消费者变化和行业发展所带来的，第二曲线蕴藏着新商业模式，对于我们这样的新公司，则意味着突破的机会。”他相信这一点。
事实上，横琴人寿的破局点既突出地体现在家庭账户、科技驱动、合伙人分销网络三大核心战略上，也体现在始终坚守的价值观上，而经过短短3年时间的发展，横琴人寿行业排名连年提升，成为国内发展速度较快也较受关注的寿险公司之一。
家庭账户：破局的目标
“未来我们如果能够服务于几十万到一百万的中产家庭，我们就可以获得相当可观的期缴收入，就会成为一个健康的、可持续发展的公司。”兰亚东充满憧憬。
横琴人寿从成立起，就将家庭作为突破口。面向业务员和个人客户，横琴人寿与“iHome”智能管理平台战略合作，建立了“家庭账户”平台。业务员利用这个平台帮助消费者扫描和分析家庭保单，评估家庭保障缺口，推荐和帮助他们自主选择所需要的保险，为它们提供各种服务。在家庭账户平台上，有家庭核保、家庭理赔、家庭健康管理、家庭品质生活，家庭出行等服务。
“保险业已经从保单为中心、客户为中心，走向家庭为中心。针对在家庭生命周期里，已经有了哪些保障，有哪些不足，我们希望可以提供一个更完整的家庭保障解决方案。”在兰亚东心目中，家庭账户既是横琴人寿破局战略的核心支点，也符合客户升级的保险需求。
今天的保险市场正在发生着巨大的变化，家庭保险需求兴起，每个家庭基于其独特的生命周期都有着个性化的需求。“对我们而言，关键就是基于客户的家庭账户，整合各种路径和方法，整合各种服务，为消费者建立动态的家庭管理，让他们能够在第一时间感觉到问题被解决了。”兰亚东说。
做家庭账户一方面能够让客户购买到高性价比的产品，因为如果以家庭为单位组合保险，就可以统筹销售人员与家庭的黏性，提升服务效率、品质和专业性。最终一方面最大限度地长期深挖家庭客户的价值，另一方面还能够提升销售人员的服务效率、专业性和服务黏性。“我们优秀的销售人员可以通过多年的努力，将客户面从家庭成员到家庭，拓展到整个家族，乃至其他朋友。”兰亚东说。
兰亚东告诉我们，传统家庭账户策略下，销售员从接触客户，到销售促成，到建立家庭账户，仅仅是一种低频营销手段，而在横琴人寿的家庭账户策略下，销售员从专业工具引导，到家庭风险分析和健康管理，到家庭账户，到持续服务，到销售促成，更多体现一种高频的服务，其逻辑发生着根本性的变化。
混合型前端：破局的手段
“在保险行业3.0时代，传统的销售组织会产生分化，主流模式依然有效，但是会分化出一些带有自驱动性质的小组织，比如一些工作室之类的，以适应目前整个社会的变化趋势，我们内部称之为混合型前端。混合型前端的实质就是一种合伙型分销网络，是生产关系的重新塑造和优化。”“因为消费者在今天的条件之下，很难基于自己的了解和认知，给自己和家庭打造一个科学、周全的风险保障体系，这一定要通过线上、线下的多种互动，有专业人员的指导才能实现，这方面，混合型前端将发挥巨大作用。”兰亚东说。
在信息科技时代，一种前端小团队，后端大平台的组织模式兴起，并逐渐成为主流。这种组织模式在伊拉克战争中显示出巨大的威力。伊拉克战争中，美军一方的特种部队以混编小团队的方式，通过搭乘各种载具进行渗透、伞降，在大规模的电磁压制下巧妙避开了伊军方面仅有的技术侦察手段，深入敌后，通过远距离的奔袭作战，在配属的海空军地面引导员的引导下直接引导空军进行对地目标打击，为海军方面巡航导弹提供目标引导。它引领了一系列的新军事变革。
这给兰亚东很大的启发。他认为：“传统的销售组织会产生分化，主流金字塔式营销模式依然有效，但是会分化出来一些带有自驱动性质，扁平和灵活的小组织。我们已经看到代理人里有一部分在流向中介公司，有一部分主管在出来创业，成立自己的工作室。还有一部分跟保险公司达成共识以后，形成以他自主经营为主要特征，跟保险公司共同来进行专业服务的组织。产销在分离，保险公司在走向平台化。”
“在一个传统金字塔组织里，要的是KPI，要的是年化保费，要的是规模保费的增长，往往很难做到战略落地，而新型小组织的特点是扁平灵活、自驱动，战略目标极为清晰，落地能力很强，比如我们的混合性前端团队就是为客户提供家庭账户服务的。帮助客户建立家庭账户，买到合适的保险，享受到家庭账户服务，就是我们的战略目标。当客户在线上注册了家庭账户，愿意为他的家人一起来考虑的时候，公司战略就开始落地了。”兰亚东说。
为此，横琴人寿在成立之初，就推行合伙型分销网络。在这个模式中，营销员和保险公司就是合伙关系。由营销员经营家庭客户，为之提供优质的服务和专业的咨询，而公司提供平台和技术等支持。在这种模式下，横琴人寿鼓励营销员发挥企业家精神，将家庭客户作为终身的事业，做成一个合伙型的企业。
“我们就是想吸引和培养未来有志于服务一到两百个家庭的营销人员，为客户提供长久的服务。”兰亚东说。“我们测算过，一个营销员如果真正可以持续成为这一百个家庭的保险顾问，他的专业认可度，收入和职业尊严就具备了。”
这种模式不仅仅局限在营销员层面，还拓展到其他渠道方面，在横琴人寿，营销员、网红、内部员工等都可以牵头组建创业团队，从线上到线下，通过直播、内容营销、网络营销中介和商家等渠道获取并深耕家庭客户。
对于这些团队，公司提供前期的资源投入、平台支持、产品支持等。双创团队有18个月的孵化期，孵化期结束以后评估，如果项目成功，继续投入，如果项目不成功，关闭这个项目，宣布失败，团队重新整合。
这样的组织结构意味着必须要有一个强大的后台。“当一家没有强大中后台的保险公司，去支持前端小组织自驱动的时候，它的能力是不够的。”兰亚东意识到这一点。在横琴人寿，为了支撑前端自组织的小团队，建立了赋能中台。“中台可以有效支持前端，比如我们通过业务员的问题和答案，建立自己的算法和模型，训练自己的机器人，业务员有问题时，可以直接向中台的机器人提问。”
在合伙型分销网络的推动下，其创新业务目前已经超过了10%。“希望我们每年增长10个百分点，五年后，创新业务占公司业务的50%。”他充满期待。
科技驱动：破局的基石
“兰董对于科技具有非常强的敏感度，几乎我们所有的数字化平台和系统，都是兰董推动建起来的，令我们诧异的是，每一次我们汇报科技项目时，他都提出一些专业、建设性的意见。”横琴人寿科技负责人说。
“数字化是一个长期沉淀的过程，而不是当年投入就获得产出。就像盖一个大楼，前期你要挖地基，铺自来水管道，做一体化的部署。对于这些前期工作，客户不会有太大感知，但是等大楼都建好，一进大堂，消费者就会感受到非常好的体验。”兰亚东说。
横琴人寿自开业起，每年都拿出大量资金、付出大量人力物力投入到科技建设中，尽管这些对于一个尚未盈利的新公司而言，是较大的负担和压力。
2019年，横琴人寿结合业务场景应用实际，开发出新一代分布式保险交易系统。在这个系统中，横琴人寿打造了强大的数据中台和业务中台。业务中台将客户订单、产品，还有一些风控、运营的公共能力进行沉淀，而数据中台则汇总来自前端的客户和代理人等数据，它将这些数据汇集、清洗、加工和分析。不仅为业务团队，还为前端的各种面向客户、代理人、渠道等的应用提供有力支撑。
在强大中台的支撑下，横琴人寿构建了“ABC端”全方位体系：在以官网和官方微信领衔的C端，是面向公司客户和粉丝的全方位保险服务平台，提供全线产品直销、一站式家庭账户保单服务和活动推广及会员体系服务；I保天下、微店则面对公司的营销员，为他们提供出单、做计划书、展业等功能支持；哆徕咪平台应用则面对中介公司营销员，支持他们的展业。横琴人寿针对渠道的平台可以快速链接中小商家，利用他们的场景，推广横琴人寿产品的开放平台。此外，还有针对核心客户企业的平台，面向代理人和消费者的家庭账户平台等等。
至此，前端多个应用，后端一站式强大中台模式已经初见雏形。在兰亚东心中，这个模式是开放的，是中介公司代理人和外部商家等都可用的。
“今天，保险一定不是做主角，而是要融入生态和生活场景之中，所以我们要做开放平台，连接生态。”“再讨论渠道已不重要了，关键是有连接能力，这是我们为什么做开放平台的原因。它保证在生态时代，不管你想连别人，还是别人想连你，都连得上。”兰亚东说。
□记者 赵辉 李画
“行业发展到今天，让我们有机会从零开始去探索一个面向未来的东西。这是很有意思的事情。我愿意去尝试新的东西，对未来的不确定性充满了兴奋。”横琴人寿董事长兰亚东告诉《中国银行保险报》。这位曾在保险业从业超过三十年，一度担任两大保险业头部公司高层的资深高管语音抑扬顿挫，眼神中流露着激情，就像一个青年创业者。
2016年，兰亚东带领10人团队南下珠海筹建横琴人寿，当时有朋友不理解：“为什么那么大规模，那么大体量的公司高层不做，却要到一家小公司去。”
“过去我们一不小心就将工作的平台当成自己的了，但却没有想明白，过去的成功是因为平台牛，而不是因为自己牛。既然要选择出来，就要归零，就要知道自己什么也不是，就要战战兢兢，如履薄冰地干。”兰亚东很坦然地说，
作为一家新建寿险公司掌门人，面对强者恒强的市场格局，他在专注地寻找行业的破局点。“从1998年到2018年这个20年，产品和渠道的交替创新推动行业2.0时代的增长，今天的保险业已经进入了3.0时代，这也是双曲线增长的叠加期。2.0时代的增长模式依然有效，因为人口红利还在，但是这一曲线在3.0时代应该接近于尾声，它正接近于极限点，但还没有走到极限点。”“这种拐点是技术进步、消费者变化和行业发展所带来的，第二曲线蕴藏着新商业模式，对于我们这样的新公司，则意味着突破的机会。”他相信这一点。
事实上，横琴人寿的破局点既突出地体现在家庭账户、科技驱动、合伙人分销网络三大核心战略上，也体现在始终坚守的价值观上，而经过短短3年时间的发展，横琴人寿行业排名连年提升，成为国内发展速度较快也较受关注的寿险公司之一。
家庭账户：破局的目标
“未来我们如果能够服务于几十万到一百万的中产家庭，我们就可以获得相当可观的期缴收入，就会成为一个健康的、可持续发展的公司。”兰亚东充满憧憬。
横琴人寿从成立起，就将家庭作为突破口。面向业务员和个人客户，横琴人寿与“iHome”智能管理平台战略合作，建立了“家庭账户”平台。业务员利用这个平台帮助消费者扫描和分析家庭保单，评估家庭保障缺口，推荐和帮助他们自主选择所需要的保险，为它们提供各种服务。在家庭账户平台上，有家庭核保、家庭理赔、家庭健康管理、家庭品质生活，家庭出行等服务。
“保险业已经从保单为中心、客户为中心，走向家庭为中心。针对在家庭生命周期里，已经有了哪些保障，有哪些不足，我们希望可以提供一个更完整的家庭保障解决方案。”在兰亚东心目中，家庭账户既是横琴人寿破局战略的核心支点，也符合客户升级的保险需求。
今天的保险市场正在发生着巨大的变化，家庭保险需求兴起，每个家庭基于其独特的生命周期都有着个性化的需求。“对我们而言，关键就是基于客户的家庭账户，整合各种路径和方法，整合各种服务，为消费者建立动态的家庭管理，让他们能够在第一时间感觉到问题被解决了。”兰亚东说。
做家庭账户一方面能够让客户购买到高性价比的产品，因为如果以家庭为单位组合保险，就可以统筹销售人员与家庭的黏性，提升服务效率、品质和专业性。最终一方面最大限度地长期深挖家庭客户的价值，另一方面还能够提升销售人员的服务效率、专业性和服务黏性。“我们优秀的销售人员可以通过多年的努力，将客户面从家庭成员到家庭，拓展到整个家族，乃至其他朋友。”兰亚东说。
兰亚东告诉我们，传统家庭账户策略下，销售员从接触客户，到销售促成，到建立家庭账户，仅仅是一种低频营销手段，而在横琴人寿的家庭账户策略下，销售员从专业工具引导，到家庭风险分析和健康管理，到家庭账户，到持续服务，到销售促成，更多体现一种高频的服务，其逻辑发生着根本性的变化。
混合型前端：破局的手段
“在保险行业3.0时代，传统的销售组织会产生分化，主流模式依然有效，但是会分化出一些带有自驱动性质的小组织，比如一些工作室之类的，以适应目前整个社会的变化趋势，我们内部称之为混合型前端。混合型前端的实质就是一种合伙型分销网络，是生产关系的重新塑造和优化。”“因为消费者在今天的条件之下，很难基于自己的了解和认知，给自己和家庭打造一个科学、周全的风险保障体系，这一定要通过线上、线下的多种互动，有专业人员的指导才能实现，这方面，混合型前端将发挥巨大作用。”兰亚东说。
在信息科技时代，一种前端小团队，后端大平台的组织模式兴起，并逐渐成为主流。这种组织模式在伊拉克战争中显示出巨大的威力。伊拉克战争中，美军一方的特种部队以混编小团队的方式，通过搭乘各种载具进行渗透、伞降，在大规模的电磁压制下巧妙避开了伊军方面仅有的技术侦察手段，深入敌后，通过远距离的奔袭作战，在配属的海空军地面引导员的引导下直接引导空军进行对地目标打击，为海军方面巡航导弹提供目标引导。它引领了一系列的新军事变革。
这给兰亚东很大的启发。他认为：“传统的销售组织会产生分化，主流金字塔式营销模式依然有效，但是会分化出来一些带有自驱动性质，扁平和灵活的小组织。我们已经看到代理人里有一部分在流向中介公司，有一部分主管在出来创业，成立自己的工作室。还有一部分跟保险公司达成共识以后，形成以他自主经营为主要特征，跟保险公司共同来进行专业服务的组织。产销在分离，保险公司在走向平台化。”
“在一个传统金字塔组织里，要的是KPI，要的是年化保费，要的是规模保费的增长，往往很难做到战略落地，而新型小组织的特点是扁平灵活、自驱动，战略目标极为清晰，落地能力很强，比如我们的混合性前端团队就是为客户提供家庭账户服务的。帮助客户建立家庭账户，买到合适的保险，享受到家庭账户服务，就是我们的战略目标。当客户在线上注册了家庭账户，愿意为他的家人一起来考虑的时候，公司战略就开始落地了。”兰亚东说。
为此，横琴人寿在成立之初，就推行合伙型分销网络。在这个模式中，营销员和保险公司就是合伙关系。由营销员经营家庭客户，为之提供优质的服务和专业的咨询，而公司提供平台和技术等支持。在这种模式下，横琴人寿鼓励营销员发挥企业家精神，将家庭客户作为终身的事业，做成一个合伙型的企业。
“我们就是想吸引和培养未来有志于服务一到两百个家庭的营销人员，为客户提供长久的服务。”兰亚东说。“我们测算过，一个营销员如果真正可以持续成为这一百个家庭的保险顾问，他的专业认可度，收入和职业尊严就具备了。”
这种模式不仅仅局限在营销员层面，还拓展到其他渠道方面，在横琴人寿，营销员、网红、内部员工等都可以牵头组建创业团队，从线上到线下，通过直播、内容营销、网络营销中介和商家等渠道获取并深耕家庭客户。
对于这些团队，公司提供前期的资源投入、平台支持、产品支持等。双创团队有18个月的孵化期，孵化期结束以后评估，如果项目成功，继续投入，如果项目不成功，关闭这个项目，宣布失败，团队重新整合。
这样的组织结构意味着必须要有一个强大的后台。“当一家没有强大中后台的保险公司，去支持前端小组织自驱动的时候，它的能力是不够的。”兰亚东意识到这一点。在横琴人寿，为了支撑前端自组织的小团队，建立了赋能中台。“中台可以有效支持前端，比如我们通过业务员的问题和答案，建立自己的算法和模型，训练自己的机器人，业务员有问题时，可以直接向中台的机器人提问。”
在合伙型分销网络的推动下，其创新业务目前已经超过了10%。“希望我们每年增长10个百分点，五年后，创新业务占公司业务的50%。”他充满期待。
科技驱动：破局的基石
“兰董对于科技具有非常强的敏感度，几乎我们所有的数字化平台和系统，都是兰董推动建起来的，令我们诧异的是，每一次我们汇报科技项目时，他都提出一些专业、建设性的意见。”横琴人寿科技负责人说。
“数字化是一个长期沉淀的过程，而不是当年投入就获得产出。就像盖一个大楼，前期你要挖地基，铺自来水管道，做一体化的部署。对于这些前期工作，客户不会有太大感知，但是等大楼都建好，一进大堂，消费者就会感受到非常好的体验。”兰亚东说。
横琴人寿自开业起，每年都拿出大量资金、付出大量人力物力投入到科技建设中，尽管这些对于一个尚未盈利的新公司而言，是较大的负担和压力。
2019年，横琴人寿结合业务场景应用实际，开发出新一代分布式保险交易系统。在这个系统中，横琴人寿打造了强大的数据中台和业务中台。业务中台将客户订单、产品，还有一些风控、运营的公共能力进行沉淀，而数据中台则汇总来自前端的客户和代理人等数据，它将这些数据汇集、清洗、加工和分析。不仅为业务团队，还为前端的各种面向客户、代理人、渠道等的应用提供有力支撑。
在强大中台的支撑下，横琴人寿构建了“ABC端”全方位体系：在以官网和官方微信领衔的C端，是面向公司客户和粉丝的全方位保险服务平台，提供全线产品直销、一站式家庭账户保单服务和活动推广及会员体系服务；I保天下、微店则面对公司的营销员，为他们提供出单、做计划书、展业等功能支持；哆徕咪平台应用则面对中介公司营销员，支持他们的展业。横琴人寿针对渠道的平台可以快速链接中小商家，利用他们的场景，推广横琴人寿产品的开放平台。此外，还有针对核心客户企业的平台，面向代理人和消费者的家庭账户平台等等。
至此，前端多个应用，后端一站式强大中台模式已经初见雏形。在兰亚东心中，这个模式是开放的，是中介公司代理人和外部商家等都可用的。
“今天，保险一定不是做主角，而是要融入生态和生活场景之中，所以我们要做开放平台，连接生态。”“再讨论渠道已不重要了，关键是有连接能力，这是我们为什么做开放平台的原因。它保证在生态时代，不管你想连别人，还是别人想连你，都连得上。”兰亚东说。
