保险营销走向三级火箭模式
发布时间：2020-06-22 08:14:10 作者：赵辉 来源：中国银行保险报网
在疫情期间，一些险企通过线上与线下融合经营模式，形成“服务触达客户——养客平台中发现销售机会——短险获得短期客户——营销员跟进长期寿险需求”的链条，这是一种典型的三级火箭模式。随着线上化，科技化潮流的不可逆转，在保险业，三级火箭营销模式正在迅速兴起。
□记者 赵辉
三级火箭模式的兴起
现代火箭的动力一般采用三级推进模式，所以形象地被人们称为三级火箭，三级火箭可以增加动力以摆脱地球引力。如果火箭只有一级，里面又装燃料，又装卫星，是飞不起来的，因为它无法突破大气层，飞不到地球同步轨道。
在互联网领域，这种原理被应用到了商业模式上。
比如360公司的三级火箭：第一级，高频头部流量：免费安全软件；第二级，沉淀用户的商业场景：安全网络平台；第三级，商业闭环：从广告收入获得企业经营利润。
如罗辑思维的三级火箭。第一级，高频头部流量：罗胖坚持五年多的免费脱口秀《罗辑思维》；第二级，沉淀用户的商业场景：得到APP；第三级，商业闭环：付费听课，买会员等。
它们形成了一个商业模式的闭环。第一级火箭是搭建高频的头部流量，第二级是沉淀用户的商业场景，第三级是完成商业闭环。
保险营销走向三级火箭模式
今天，险企的营销也正形成它自己的三级火箭模式：用户——低件均客户——高件均客户。这种模式侧重于依托科技手段，对客户的连续性经营与开发，对其价值链的不断深入挖掘，而不是粗放式的一次性获客，一次性流失的传统模式。
多年来，面对快速发展的保险市场格局，许多险企通过大量的广告投放、促销投入、人海战术、强悍的渠道竞争、流量竞争、费用竞争、价格竞争，来不断获得新的保险客户。而相伴随的是高昂的费用，客户粘度极低，流失率很高。形成了恶性循环：流失率越高，就投入越高的获客费用，结果带来了更粗放的增长模式，更高的客户流失率。一些险企为了抢占市场份额，过多地依赖银行、4S店等中介渠道，几乎失去了与客户的连接，更失去了产业链中的博弈能力。巨大投入得到海量客户，却在短时间内快速流失，险企在流量黑洞之中挣扎。
随着人口红利的逐渐消失与市场竞争的日益激烈，粗放式的增长、广泛撒网、人海战术，渠道竞争的模式走到了瓶颈，险企呼唤一种更为可持续，更精细化的获客方式。
在今天，通过移动互联网，企业与消费者之间的随时连接，对之数据的实时把握与洞察，成为可能；而新一代消费者的崛起，5G技术的发展，疫情的倒逼，则推动险企的营销走到线上与线下相融合的阶段。这一切，让险企能够深度开发客户价值链。
借助于与互联网生态的合作与连接，借鉴互联网企业的经验，多级火箭模式开始在保险业兴起。比如众安保险和小米手环合作，先获取大量用户，然后以用户的历史运动数据以及预期目标为依据，有针对性地为其推荐不同保额的重大疾病保险。实现从用户到低件均保险客户的跳跃。再如华泰保险在推广交叉营销，推动其线下EA门店向其车险用户推荐寿险产品，实现从低件均到高件均转化。一些财险公司则在向其车险用户推荐健康险、寿险等产品。一个典型的例子是平安，比如平安通过汽车之家，带来了数亿用户，然后再通过保险的推荐，转化为众多车险客户，进而通过交叉销售，将许多车险客户变成寿险客户。
再如疫情期，一些险企通过含新冠肺炎责任的小额健康险获客，然后利用营销员及时跟进，推荐复杂的寿险产品。
在多级火箭模式下，保险公司联合跨界生态，建立了一个个巨大的流量漏掉，从用户到高件均客户，客件均则从无到少到高。借助互联网平台，从海量用户的势能到客户价值的深度变现。这对于保险的传统营销模式产生了巨大的颠覆。
对于保险而言，未来营销模式向三级火箭模式转型已经成为必然，无论多重的线下渠道，都将被吸附于这一模式之上，成为其支撑点。包括代理人队伍。
借助大数据、互联网、人工智能的力量，险企将在自身与互联网平台、跨界服务商之间搭建一条三级火箭营销的高速公路，在这个公路上，跑得最顺畅的险企将成为最后的赢家。
在多级火箭的各个环节和各个层次中，所强调的能力是不同的。在从用户到低件均客户这一链条中，拼的是流量转化能力，产品运营能力，险企反应速度，大数据风控能力、场景匹配度、轻资产运作能力等。
从低件均到高件均这一层级中，拼的是从高频产品、简单产品到低频复杂产品的转化能力，产品运营能力，互联网服务能力，大数据精准营销能力等，跨部门、跨渠道协作能力，地推能力等。
如何打通三级火箭模式
那么，面对三级火箭这一趋势，险企怎么办？
与互联网企业形成价值网
通过自建或者合作方式与互联网企业形成紧密协同的价值网，打造第一级火箭。“鉴于保险的低频特征以及保险未来销售和服务方式与上下游企业的关系将越来越密切，生态建设的核心目的是共同获客、留客和增加客户粘性，有效开发和满足客户全周期保险消费需求和产业链上下游增值服务需求。”一位保险业高管说。
随着互联网流量巨头的越来越强势，险企要建立与之博弈的能力，就要形成自己在价值网络中的独特能力，才能够具有不可替代性，成为价值网络中有话语权的一方。这种能力在于长期的培养和投资。
积极融入服务生态
通过自建或者合作方式，积极融入各种服务生态。如泰康保险用数年时间，兴建了遍及全国的养老社区，兴建了专业的医院，打造了自己的大健康生态。而友邦保险则与微医合作，为客户提供健康管理、预约挂号、在线问诊等大健康服务。平安则通过平安好医生应用为寿险客户，以及其他客户提供互联网医疗服务。
在打造服务链条的过程中，险企可以形成强大的服务优势，进行推动客户价值的深度转化。在今天，服务开始作为一种产品要素，开始越来越完整地凸显其价值链条，形成越来越差异化的竞争格局，逐渐成为险企竞争力中最活跃的力量。优质而体系化的服务吸引客户，成为推动其从用户到低件均客户，从低件均和到高件均的强大力量。
无论是融入服务生态，还是自建服务生态，都需要险企跳出原有的保险运营能力，进入新的跨界服务领域，这对于险企原有人才储备是个挑战，险企需要积极地储备和培养相应的人才。
推动内部跨部门、跨产品、跨渠道的协同
要推动三级火箭模式，带动险企产品链与服务链条的逐步升维转化。必须要形成紧密的跨部门，跨产品线与跨渠道的协作模式，才能在获客与转化方面实现无缝的接力，进而打通从用户到低件均客户，到高件均客户的三级火箭模式。
传统保险公司组织架构多以职能式进行部门设置，各渠道间独立，客户资源与数据难以共享。分渠道的考核模式与绩效导向也导致内部竞争。必须改变这样局面。普华永道指出，随着前端组织功能由获客接单向客户价值经营与管理转变，前端组织的功能会变得综合化，逐步立体纵向整合。原有渠道概念将被淡化，渠道隔阂将被打破，按照客户类型与消费场景等视角的组织划分方式成为主流。这种新的划分方式强调以客户为中心的组织与功能建设，关注客户全生命周期，为客户提供综合服务。
2018年底，为深度推进平安的“金融+科技”、“金融+生态”战略，升级决策机制，马明哲增设3位联席CEO 。三位联席CEO分别统筹管理个人、公司、科技业务，对三大业务群实施统一领导、专业分工，从而实现更好的内部协同。
在组织变革中，险企可以用中台技术打通渠道、部门间的壁垒，为协作提供基础。如横琴人寿打造了强大的数据中台和业务中台。业务中台将客户订单、产品，还有一些风控、运营的公共能力进行沉淀，而数据中台则汇总来自前端的客户和代理人等数据，它将这些数据汇集、清洗、加工和分析。不仅为业务团队，还为前端的各种面向客户、代理人、渠道等的应用提供有力支撑。推动了各个渠道，各个产品线面向客户的无缝协同。
走科技驱动之路
没有科技驱动的战略，三级火箭模式就会成为泡影。打个比方。线上化是三级火箭模式的高速路；人工智能让交易与服务的自动处理速度得到几何级的提升，让海量用户到高件均产品高效的转化链成为可能，它相当于三级火箭的引擎；大数据分析让转化之路中的精准分析和需求发掘，精准推荐和后续开发成为可能，它相当于三级火箭制导系统与姿态控制系统；区块链则以信任力加持转化，提升风控水平，大大降低了转化中的风险，相当于火箭着陆缓冲装置。所以，险企必须发力“线上化”、“数据化”、“智能化”、“生态化”、“上链化”等，走科技驱动之路，才能让三级火箭的运行畅通无阻。
在疫情期间，一些险企通过线上与线下融合经营模式，形成“服务触达客户——养客平台中发现销售机会——短险获得短期客户——营销员跟进长期寿险需求”的链条，这是一种典型的三级火箭模式。随着线上化，科技化潮流的不可逆转，在保险业，三级火箭营销模式正在迅速兴起。
□记者 赵辉
三级火箭模式的兴起
现代火箭的动力一般采用三级推进模式，所以形象地被人们称为三级火箭，三级火箭可以增加动力以摆脱地球引力。如果火箭只有一级，里面又装燃料，又装卫星，是飞不起来的，因为它无法突破大气层，飞不到地球同步轨道。
在互联网领域，这种原理被应用到了商业模式上。
比如360公司的三级火箭：第一级，高频头部流量：免费安全软件；第二级，沉淀用户的商业场景：安全网络平台；第三级，商业闭环：从广告收入获得企业经营利润。
如罗辑思维的三级火箭。第一级，高频头部流量：罗胖坚持五年多的免费脱口秀《罗辑思维》；第二级，沉淀用户的商业场景：得到APP；第三级，商业闭环：付费听课，买会员等。
它们形成了一个商业模式的闭环。第一级火箭是搭建高频的头部流量，第二级是沉淀用户的商业场景，第三级是完成商业闭环。
保险营销走向三级火箭模式
今天，险企的营销也正形成它自己的三级火箭模式：用户——低件均客户——高件均客户。这种模式侧重于依托科技手段，对客户的连续性经营与开发，对其价值链的不断深入挖掘，而不是粗放式的一次性获客，一次性流失的传统模式。
多年来，面对快速发展的保险市场格局，许多险企通过大量的广告投放、促销投入、人海战术、强悍的渠道竞争、流量竞争、费用竞争、价格竞争，来不断获得新的保险客户。而相伴随的是高昂的费用，客户粘度极低，流失率很高。形成了恶性循环：流失率越高，就投入越高的获客费用，结果带来了更粗放的增长模式，更高的客户流失率。一些险企为了抢占市场份额，过多地依赖银行、4S店等中介渠道，几乎失去了与客户的连接，更失去了产业链中的博弈能力。巨大投入得到海量客户，却在短时间内快速流失，险企在流量黑洞之中挣扎。
随着人口红利的逐渐消失与市场竞争的日益激烈，粗放式的增长、广泛撒网、人海战术，渠道竞争的模式走到了瓶颈，险企呼唤一种更为可持续，更精细化的获客方式。
在今天，通过移动互联网，企业与消费者之间的随时连接，对之数据的实时把握与洞察，成为可能；而新一代消费者的崛起，5G技术的发展，疫情的倒逼，则推动险企的营销走到线上与线下相融合的阶段。这一切，让险企能够深度开发客户价值链。
借助于与互联网生态的合作与连接，借鉴互联网企业的经验，多级火箭模式开始在保险业兴起。比如众安保险和小米手环合作，先获取大量用户，然后以用户的历史运动数据以及预期目标为依据，有针对性地为其推荐不同保额的重大疾病保险。实现从用户到低件均保险客户的跳跃。再如华泰保险在推广交叉营销，推动其线下EA门店向其车险用户推荐寿险产品，实现从低件均到高件均转化。一些财险公司则在向其车险用户推荐健康险、寿险等产品。一个典型的例子是平安，比如平安通过汽车之家，带来了数亿用户，然后再通过保险的推荐，转化为众多车险客户，进而通过交叉销售，将许多车险客户变成寿险客户。
再如疫情期，一些险企通过含新冠肺炎责任的小额健康险获客，然后利用营销员及时跟进，推荐复杂的寿险产品。
在多级火箭模式下，保险公司联合跨界生态，建立了一个个巨大的流量漏掉，从用户到高件均客户，客件均则从无到少到高。借助互联网平台，从海量用户的势能到客户价值的深度变现。这对于保险的传统营销模式产生了巨大的颠覆。
对于保险而言，未来营销模式向三级火箭模式转型已经成为必然，无论多重的线下渠道，都将被吸附于这一模式之上，成为其支撑点。包括代理人队伍。
借助大数据、互联网、人工智能的力量，险企将在自身与互联网平台、跨界服务商之间搭建一条三级火箭营销的高速公路，在这个公路上，跑得最顺畅的险企将成为最后的赢家。
在多级火箭的各个环节和各个层次中，所强调的能力是不同的。在从用户到低件均客户这一链条中，拼的是流量转化能力，产品运营能力，险企反应速度，大数据风控能力、场景匹配度、轻资产运作能力等。
从低件均到高件均这一层级中，拼的是从高频产品、简单产品到低频复杂产品的转化能力，产品运营能力，互联网服务能力，大数据精准营销能力等，跨部门、跨渠道协作能力，地推能力等。
如何打通三级火箭模式
那么，面对三级火箭这一趋势，险企怎么办？
与互联网企业形成价值网
通过自建或者合作方式与互联网企业形成紧密协同的价值网，打造第一级火箭。“鉴于保险的低频特征以及保险未来销售和服务方式与上下游企业的关系将越来越密切，生态建设的核心目的是共同获客、留客和增加客户粘性，有效开发和满足客户全周期保险消费需求和产业链上下游增值服务需求。”一位保险业高管说。
随着互联网流量巨头的越来越强势，险企要建立与之博弈的能力，就要形成自己在价值网络中的独特能力，才能够具有不可替代性，成为价值网络中有话语权的一方。这种能力在于长期的培养和投资。
积极融入服务生态
通过自建或者合作方式，积极融入各种服务生态。如泰康保险用数年时间，兴建了遍及全国的养老社区，兴建了专业的医院，打造了自己的大健康生态。而友邦保险则与微医合作，为客户提供健康管理、预约挂号、在线问诊等大健康服务。平安则通过平安好医生应用为寿险客户，以及其他客户提供互联网医疗服务。
在打造服务链条的过程中，险企可以形成强大的服务优势，进行推动客户价值的深度转化。在今天，服务开始作为一种产品要素，开始越来越完整地凸显其价值链条，形成越来越差异化的竞争格局，逐渐成为险企竞争力中最活跃的力量。优质而体系化的服务吸引客户，成为推动其从用户到低件均客户，从低件均和到高件均的强大力量。
无论是融入服务生态，还是自建服务生态，都需要险企跳出原有的保险运营能力，进入新的跨界服务领域，这对于险企原有人才储备是个挑战，险企需要积极地储备和培养相应的人才。
推动内部跨部门、跨产品、跨渠道的协同
要推动三级火箭模式，带动险企产品链与服务链条的逐步升维转化。必须要形成紧密的跨部门，跨产品线与跨渠道的协作模式，才能在获客与转化方面实现无缝的接力，进而打通从用户到低件均客户，到高件均客户的三级火箭模式。
传统保险公司组织架构多以职能式进行部门设置，各渠道间独立，客户资源与数据难以共享。分渠道的考核模式与绩效导向也导致内部竞争。必须改变这样局面。普华永道指出，随着前端组织功能由获客接单向客户价值经营与管理转变，前端组织的功能会变得综合化，逐步立体纵向整合。原有渠道概念将被淡化，渠道隔阂将被打破，按照客户类型与消费场景等视角的组织划分方式成为主流。这种新的划分方式强调以客户为中心的组织与功能建设，关注客户全生命周期，为客户提供综合服务。
2018年底，为深度推进平安的“金融+科技”、“金融+生态”战略，升级决策机制，马明哲增设3位联席CEO 。三位联席CEO分别统筹管理个人、公司、科技业务，对三大业务群实施统一领导、专业分工，从而实现更好的内部协同。
在组织变革中，险企可以用中台技术打通渠道、部门间的壁垒，为协作提供基础。如横琴人寿打造了强大的数据中台和业务中台。业务中台将客户订单、产品，还有一些风控、运营的公共能力进行沉淀，而数据中台则汇总来自前端的客户和代理人等数据，它将这些数据汇集、清洗、加工和分析。不仅为业务团队，还为前端的各种面向客户、代理人、渠道等的应用提供有力支撑。推动了各个渠道，各个产品线面向客户的无缝协同。
走科技驱动之路
没有科技驱动的战略，三级火箭模式就会成为泡影。打个比方。线上化是三级火箭模式的高速路；人工智能让交易与服务的自动处理速度得到几何级的提升，让海量用户到高件均产品高效的转化链成为可能，它相当于三级火箭的引擎；大数据分析让转化之路中的精准分析和需求发掘，精准推荐和后续开发成为可能，它相当于三级火箭制导系统与姿态控制系统；区块链则以信任力加持转化，提升风控水平，大大降低了转化中的风险，相当于火箭着陆缓冲装置。所以，险企必须发力“线上化”、“数据化”、“智能化”、“生态化”、“上链化”等，走科技驱动之路，才能让三级火箭的运行畅通无阻。
