疫情后，保险业六大范式革命

□记者 赵辉

新冠肺炎疫情这一典型的黑天鹅事件连带着全球经济的下挫，让保险业的外部经营环境呈现高度的不确定性。这种不确定性正重新塑造险企的外部经营环境，可以预见，疫情后，保险经营将发生很大的变化。

从重规模到重利润

疫情中，随着中国经济受到冲击，许多险企的股东压力日益加大，他们为险企增资的能力大大降低，而另一方面，他们对利润也更加关注。这时候，那些以牺牲利润为代价，抢占市场，做大规模的险企将受到强有力的制约。在股东输血能力降低后，唯有加大自我造血，保持相当的利润和现金流才是王道。这一点体现在竞争上，日益迫切需要险企对于费用和成本进行精细化管理；另一方面也要求险企在承保上，加强风险控制，主动拒绝垃圾业务。

死差与费差驱动力增强

疫情导致全球资本市场的波动。许多保险公司所依赖的三差之一，利差收益出现很大波动。保险公司将越来越依赖于死差和费差。降低成本的意义日益凸显，费差也将呈现前所未有的重要性。而提升费差的关键是降低成本，此时保险科技将发挥巨大作用。

疫情前，利差和死差相对于费差而言，在险企的经营中占有更为重要的作用。要提升这两差，关键是扩大业务量和收入，而疫情中与疫情后，费差的意义越来越重要，提升费差，规模仅仅是一个方面，更需要效率。

科技从战略到现实

最近几年，越来越多的险企认识到科技对经营的颠覆性价值，将科技驱动变成企业战略。这就意味着从企业层面，对于科技的研发和全面应用进行了长期的承诺。疫情倒逼保险公司的经营走到线上，此时科技就不仅仅是可以从容安排的战略，而成为紧迫的生产力工具。

愿景从口号到驱动力

保险企业的愿景非常雷同，大部分停留在口号上，而疫情中与疫情后，随着高度不确定环境的到来，一些具有独特愿景，并内化为组织价值观的险企将脱颖而出，呈现出强大的精神能量。历史经验证明，面对不确定的形势，只有愿景和使命感才能锚定组织之船的方向，用精神能量激活组织，推动它保持稳步向前的航行态势。

线上通路从补充到核心

疫情前，虽然很多保险公司也谈线上与线下的融合，但是实际上，线上仅仅作为一些小规模的互联网保险产品的渠道通路，但是疫情中，随着线下展业与获客的被抑制，线上渠道的价值前所未有的凸显，并开始成为险企的核心通路。而疫情本身加速了客户行为向线上迁移。在疫情中，消费者习惯了通过网络去了解、购买、体验各种产品和服务，保险公司也习惯了拓展微信、网页等多渠道线上服务，运用科技提升服务效率，将线下营销转变为线上营销。我们看到，疫情期间，保险公司的线上渠道收入在高速增长。

从比规模到比韧性

疫情前，险企的市场竞争日益处于白热化状态，费用战，价格战，渠道战在竞争中屡见不鲜。大家拼块头，拼规模，拼资本，拼谁最有攻击能力。但是疫情后，面对高度不确定的外部环境，竞争的赛道将发生改变，从比规模到比韧性。那些更能适应环境的不是规模最大的，而是最有自我变革和调整能力的险企。