躬身入局：从探路互联网到深耕大健康——专访泰康在线CEO刘大为
发布时间：2020-07-13 08:39:36 作者：赵辉 来源：中国银行保险报网
□记者 赵辉
“不会直播带货，领导就别嘚瑟。”泰康在线CEO刘大为在抖音直播间里操着浓厚的东北话调侃着自己，下面的网友评论道，这个大叔真接地气。“当时找不到感觉，就想先喝一大口酒。”初次见面，他的幽默、豁达令人印象深刻。
刘大为一瘸一拐地从办公桌后站起来，又坐下。“我现在绝对有‘身残志坚’的感觉。疫情期间胖了几公斤，昨天摔了一跤，有点‘拽’。”这个魁梧的东北汉子嘿嘿一乐，自嘲道。在凌乱的桌子上，两个笔记本电脑、苹果、手包、航模、文件散落着，那么随意。
“其实，大为总是个非常细致的人。”他的一位同事说。她回忆起刘大为2018年刚到泰康在线时，“我们部门的人向他汇报工作，从晚上八点开始，到凌晨一点结束，十几个人，每个人都要讲自己的思考和规划。”
最让泰康在线员工津津乐道的是刘大为的连环追问。“每次汇报，他都会反复追问你，最后问到你都不自信了，追问的背后能看到他对问题的深入理解，对目标的明确坚持。”泰康在线副总裁丁峻峰说。
躬身入局的背后是强烈的事业热情。令丁峻峰惊讶的是，“我们经常晚上十一二点接到大为总的微信，而且我们只要和他汇报什么，基本上秒回，仿佛不睡觉似的。”丁峻峰说。
当问及刘大为为什么那么有热情时。他笑了笑没有回答，而是推荐给我一本泰康保险集团董事长陈东升主笔的书《长寿时代》。“这本书我看了很多遍，尤其对于其中‘百岁时代来临，人人带病长期生存’这句话印象深刻。这就带来了对健康险的需求，对大健康生态体系的需要，从这个角度看，泰康在线做的事已经超越了保险本身，非常有意义。”
当2018年，集团任命刘大为担任泰康在线CEO时，他还在集团担任CIO，负责泰康保险集团的科技。为什么选择他？刘大为的理解是“泰康在线是一个科技驱动的互联网保险公司，陈董需要一个有科技背景的人，进一步提升泰康在线的科技水平，推动产品和服务的创新，并通过泰康在线的科技和服务创新实践反哺集团。所以我就从中后台‘下海了’。”
如果从最初的泰康人寿电商事业部算起，刘大为接棒时，泰康在线经过20多年的发展，已经在科技应用、产品创新、渠道合作、模式探索等方面打下了坚实的基础。但彼时的泰康在线从商业模式角度依然处于探索与投入期，还在摸索自己的定位和盈利模式。
“这时候我们更多是追求规模，占领市场，还无暇考虑公司的持续经营，稳健增长，核心竞争力。我们还没有完全找到自己在整个生态里的生存空间和价值，也没有找到在集团的定位，更没有找到盈利模式。”丁峻峰说。
在刘大为看来，当时的泰康在线主要面临着三大任务：“找到自己的盈利模式，找到自己的定位，建立自己的核心竞争力。
事实上，他到了泰康在线后，逐步构建起“保险+科技”、“保险+服务”的双驱动模式，并基于此提出“双生态”战略，即通过“双驱动”助力互联网保险及大健康产业发展。
在他的领导下，泰康在线从探路互联网进入到深耕大健康生态阶段，从粗放式增长到构造盈利模式的阶段。2019年，泰康在线实现量质并举的高速增长，总保费收入达51.3亿元、同比增长74%，远高于11.7%的财险行业平均增速。保险业务首次实现毛利润率转正，综合成本率大幅优化;当年保单量近10亿件，较去年增长374%。至此，泰康在线在财险行业排名22名，上升了10个名次，在互联网保险行业排名第6名。
那么刘大为是如何打造双轮驱动，构建核心竞争力？又是如何探索泰康在线的定位，找到盈利模式的？近日《中国银行保险报》对其进行了专访。
保险+服务：构建“保险+医疗”闭环
“原来的保险是以财务为出发点的，通过资金来补偿风险或者损失，是一个金融工具。但是现在，尤其是在泰康保险集团的大健康生态体系里，在用保险作为撬动整个体系的杠杆或者支付枢纽的思路里，保险的作用不仅在于财务的平衡，更在于资源和服务的分配。”刘大为说。
对于收入占泰康在线收入一半以上的主力险种健康险，刘大为认为，其核心竞争力是服务。“因为今天的消费者在购买保险产品时，更关注的是生病时能否快速获得良好的医疗与药品服务。所以说，健康险关键不仅是做大支付，也是做大赔付，是用赔付来撬动后端的医疗资源，形成闭环，这样的健康险才是有竞争力的。从“保健康人”到“保人健康”是保险经营思路的进化”刘大为说。
“保险+服务”更有助于解决盈利模式问题。“导流一定是有报酬的，而且我们拿赔付量和医疗资源机构谈，也能获得较大的折扣。”“这样我们才能将保险和大健康生态连接起来，通过做大赔付，来获得保险以外的管理费等更多收入，把产品到服务的链条打通，才能做厚价值，实现盈利。”刘大为告诉我们。
“对于我们的客户，他们不仅仅关注我们的保险，也关注能否享受到泰康生态体系里的医疗、养老以及其他相关服务。”
“当然，这也是上下游伙伴的需求。渠道希望我们通过服务深入转化客户价值，而医疗服务方则需要我们精准导入更多的客户流量。”他看到这一点。
重运营
“面对激烈的争夺战，唯有做重运营、重服务，泰康在线才有自己的立身之本。”刘大为说。他掌舵泰康在线后，确定了重运营、重服务的思路。泰康在线不仅仅向下游做流量的分发，还做优质供应商的选择、服务质量和流程的统一和标准化、评价体系、客户满意度评价机制。
此外，泰康在线还建立了专业的医疗团队，对病人治疗效果进行跟进、追踪和管理。
“保险+服务”的背后一定是一个强大的IT系统。刘大为到了泰康在线以后，升级了服务系统，将其从保险能力拓展到服务能力，从和前端渠道对接，到对接后端服务商，并将底层的数据逐渐打通。
泰康在线的运营原来是分散在各个业务条线里。在快速扩张、敏捷试错的互联网探索期，运营跟着业务走；而随着业务规模的扩大、保险与服务的连接，这种模式的问题开始暴露了出来。今天服务质量的评价、服务平台的建设、服务资源的共享变得越来越重要，但这是一个业务线很难做到的。
刘大为来到泰康在线以后，将各个业务线的运营收回，统一集中到共享平台上，由统一的运营团队服务，并且专门招聘运营总负责。“这样，就不怕支撑不起今后更快、更大规模的发展了。”
广连接
“面对海量的互联网用户、多样化的需求，“保险+服务”模式要求我们必须连接各个领域广泛的医疗、健康服务商。”刘大为说。
泰康在线与泰康生态中的医院、体检中心，如泰康拜博口腔等都建立了深度合作。
当然，在泰康的大健康生态之外，泰康在线也在连接更广泛的医疗服务。例如日前，泰康在线宣布与互联网医疗平台“好大夫在线”达成合作。双方联合打造的医、患、药、险服务体系，致力于为客户提供从医到药的一站式服务闭环。公司还与镁信健康、1药网、叮当快药、善诊等深度合作，打通了医药支付的通道，为业内首推“药神保”、“抗癌保”等产品打下了坚实的基础，“如果说原来我们是将更多的产品放到渠道上，现在则更多的是将服务放到产品上。”泰康在线战略企划部总经理杨伟涛说。
这样逐渐形成了大生态套小生态的格局。泰康的养老社区、医院、体检中心等，加上泰康在线的这些客户、网络、能力，形成了泰康体系内的大健康生态，然后再扩展到外部更广阔的生态。
多元化团队
“做‘保险+服务’，要把保险产品和大健康生态连接，就需要非常专业的人才。”刘大为说。目前泰康在线有一批医疗、药品领域的专业人才。据丁峻峰说，她所掌舵的健康险事业部，已经设置了医疗产品经理等岗位，负责病人的管理、医疗数据的收集和整理等工作。
创新产品
平台、网络和团队的支撑下，泰康在线在儿科、齿科、特药、慢病等重医疗服务领域进行了许多产品开发和创新。
到现在，在泰康在线，“产品+服务”的模式已经形成。“之前，我们的优势是创新能力强。现在，泰康在线不仅有产品创新能力，更有服务和运营承接能力。好多平台在销售我们产品时，将后端的运营和服务交给我们，他们和我们合作就是看中了泰康在线的服务能力。”杨伟涛说。
保险+科技：做精体验，做高效率，做严风控
接棒泰康在线之前，尚在在泰康保险集团担任CIO的刘大为，领导团队打造了泰康保险的科技驱动之路，对于科技的巨大能量早已深信不疑。但它如何与泰康在线的业务实际结合起来？刘大为将关键点放到了提升效率、风控、提升客户体验方面。
他领导泰康在线加强了科技建设和应用，并将其定位于公司的核心竞争力。资料显示，泰康在线坚持科技驱动与自主研发，2019年科研投入同比增长51%。刘大为到了泰康在线后，加快了科技人员的补充，先后引进了来自亚马逊、腾讯、字节跳动等互联网企业的多位核心科技人才。
“之前，很多新技术的应用，一般是IT部门主导。但是在线的情况是反过来的，是业务在逼着IT部门。”刘大为说。
经过新一轮的科技布局和投入，泰康在线已经形成了领先的科技能力，自动核保率达99％，自动批改率达96％，自动理赔率达97％。
在刘大为总看来，科技与服务本来就应该融为一体。“科技解决公司的效率和客户体验问题，服务解决客户价值的核心能力问题。没有线上的能力，没有数据的能力，没有定位客户的能力，服务能力也会大打折扣。”
大健康生态的线上入口
“这两年逐渐摸索出自己在整个集团的定位，泰康在线是泰康保险集团大健康生态的线上入口，负责将互联网上海量的用户，吸引到这个生态中，乃至成为泰康的寿险和养老社区客户。因此，泰康在线的互联网特性和泰康保险集团的整体能力的结合，是泰康在线的竞争优势之一。”刘大为说。基于这个思路，泰康在线一方面在积极对接泰康保险集团的实体医疗、养老机构，另一方面也在探索让精英业务员对接泰康在线有养老需求的健康险客户。
□记者 赵辉
“不会直播带货，领导就别嘚瑟。”泰康在线CEO刘大为在抖音直播间里操着浓厚的东北话调侃着自己，下面的网友评论道，这个大叔真接地气。“当时找不到感觉，就想先喝一大口酒。”初次见面，他的幽默、豁达令人印象深刻。
刘大为一瘸一拐地从办公桌后站起来，又坐下。“我现在绝对有‘身残志坚’的感觉。疫情期间胖了几公斤，昨天摔了一跤，有点‘拽’。”这个魁梧的东北汉子嘿嘿一乐，自嘲道。在凌乱的桌子上，两个笔记本电脑、苹果、手包、航模、文件散落着，那么随意。
“其实，大为总是个非常细致的人。”他的一位同事说。她回忆起刘大为2018年刚到泰康在线时，“我们部门的人向他汇报工作，从晚上八点开始，到凌晨一点结束，十几个人，每个人都要讲自己的思考和规划。”
最让泰康在线员工津津乐道的是刘大为的连环追问。“每次汇报，他都会反复追问你，最后问到你都不自信了，追问的背后能看到他对问题的深入理解，对目标的明确坚持。”泰康在线副总裁丁峻峰说。
躬身入局的背后是强烈的事业热情。令丁峻峰惊讶的是，“我们经常晚上十一二点接到大为总的微信，而且我们只要和他汇报什么，基本上秒回，仿佛不睡觉似的。”丁峻峰说。
当问及刘大为为什么那么有热情时。他笑了笑没有回答，而是推荐给我一本泰康保险集团董事长陈东升主笔的书《长寿时代》。“这本书我看了很多遍，尤其对于其中‘百岁时代来临，人人带病长期生存’这句话印象深刻。这就带来了对健康险的需求，对大健康生态体系的需要，从这个角度看，泰康在线做的事已经超越了保险本身，非常有意义。”
当2018年，集团任命刘大为担任泰康在线CEO时，他还在集团担任CIO，负责泰康保险集团的科技。为什么选择他？刘大为的理解是“泰康在线是一个科技驱动的互联网保险公司，陈董需要一个有科技背景的人，进一步提升泰康在线的科技水平，推动产品和服务的创新，并通过泰康在线的科技和服务创新实践反哺集团。所以我就从中后台‘下海了’。”
如果从最初的泰康人寿电商事业部算起，刘大为接棒时，泰康在线经过20多年的发展，已经在科技应用、产品创新、渠道合作、模式探索等方面打下了坚实的基础。但彼时的泰康在线从商业模式角度依然处于探索与投入期，还在摸索自己的定位和盈利模式。
“这时候我们更多是追求规模，占领市场，还无暇考虑公司的持续经营，稳健增长，核心竞争力。我们还没有完全找到自己在整个生态里的生存空间和价值，也没有找到在集团的定位，更没有找到盈利模式。”丁峻峰说。
在刘大为看来，当时的泰康在线主要面临着三大任务：“找到自己的盈利模式，找到自己的定位，建立自己的核心竞争力。
事实上，他到了泰康在线后，逐步构建起“保险+科技”、“保险+服务”的双驱动模式，并基于此提出“双生态”战略，即通过“双驱动”助力互联网保险及大健康产业发展。
在他的领导下，泰康在线从探路互联网进入到深耕大健康生态阶段，从粗放式增长到构造盈利模式的阶段。2019年，泰康在线实现量质并举的高速增长，总保费收入达51.3亿元、同比增长74%，远高于11.7%的财险行业平均增速。保险业务首次实现毛利润率转正，综合成本率大幅优化;当年保单量近10亿件，较去年增长374%。至此，泰康在线在财险行业排名22名，上升了10个名次，在互联网保险行业排名第6名。
那么刘大为是如何打造双轮驱动，构建核心竞争力？又是如何探索泰康在线的定位，找到盈利模式的？近日《中国银行保险报》对其进行了专访。
保险+服务：构建“保险+医疗”闭环
“原来的保险是以财务为出发点的，通过资金来补偿风险或者损失，是一个金融工具。但是现在，尤其是在泰康保险集团的大健康生态体系里，在用保险作为撬动整个体系的杠杆或者支付枢纽的思路里，保险的作用不仅在于财务的平衡，更在于资源和服务的分配。”刘大为说。
对于收入占泰康在线收入一半以上的主力险种健康险，刘大为认为，其核心竞争力是服务。“因为今天的消费者在购买保险产品时，更关注的是生病时能否快速获得良好的医疗与药品服务。所以说，健康险关键不仅是做大支付，也是做大赔付，是用赔付来撬动后端的医疗资源，形成闭环，这样的健康险才是有竞争力的。从“保健康人”到“保人健康”是保险经营思路的进化”刘大为说。
“保险+服务”更有助于解决盈利模式问题。“导流一定是有报酬的，而且我们拿赔付量和医疗资源机构谈，也能获得较大的折扣。”“这样我们才能将保险和大健康生态连接起来，通过做大赔付，来获得保险以外的管理费等更多收入，把产品到服务的链条打通，才能做厚价值，实现盈利。”刘大为告诉我们。
“对于我们的客户，他们不仅仅关注我们的保险，也关注能否享受到泰康生态体系里的医疗、养老以及其他相关服务。”
“当然，这也是上下游伙伴的需求。渠道希望我们通过服务深入转化客户价值，而医疗服务方则需要我们精准导入更多的客户流量。”他看到这一点。
重运营
“面对激烈的争夺战，唯有做重运营、重服务，泰康在线才有自己的立身之本。”刘大为说。他掌舵泰康在线后，确定了重运营、重服务的思路。泰康在线不仅仅向下游做流量的分发，还做优质供应商的选择、服务质量和流程的统一和标准化、评价体系、客户满意度评价机制。
此外，泰康在线还建立了专业的医疗团队，对病人治疗效果进行跟进、追踪和管理。
“保险+服务”的背后一定是一个强大的IT系统。刘大为到了泰康在线以后，升级了服务系统，将其从保险能力拓展到服务能力，从和前端渠道对接，到对接后端服务商，并将底层的数据逐渐打通。
泰康在线的运营原来是分散在各个业务条线里。在快速扩张、敏捷试错的互联网探索期，运营跟着业务走；而随着业务规模的扩大、保险与服务的连接，这种模式的问题开始暴露了出来。今天服务质量的评价、服务平台的建设、服务资源的共享变得越来越重要，但这是一个业务线很难做到的。
刘大为来到泰康在线以后，将各个业务线的运营收回，统一集中到共享平台上，由统一的运营团队服务，并且专门招聘运营总负责。“这样，就不怕支撑不起今后更快、更大规模的发展了。”
广连接
“面对海量的互联网用户、多样化的需求，“保险+服务”模式要求我们必须连接各个领域广泛的医疗、健康服务商。”刘大为说。
泰康在线与泰康生态中的医院、体检中心，如泰康拜博口腔等都建立了深度合作。
当然，在泰康的大健康生态之外，泰康在线也在连接更广泛的医疗服务。例如日前，泰康在线宣布与互联网医疗平台“好大夫在线”达成合作。双方联合打造的医、患、药、险服务体系，致力于为客户提供从医到药的一站式服务闭环。公司还与镁信健康、1药网、叮当快药、善诊等深度合作，打通了医药支付的通道，为业内首推“药神保”、“抗癌保”等产品打下了坚实的基础，“如果说原来我们是将更多的产品放到渠道上，现在则更多的是将服务放到产品上。”泰康在线战略企划部总经理杨伟涛说。
这样逐渐形成了大生态套小生态的格局。泰康的养老社区、医院、体检中心等，加上泰康在线的这些客户、网络、能力，形成了泰康体系内的大健康生态，然后再扩展到外部更广阔的生态。
多元化团队
“做‘保险+服务’，要把保险产品和大健康生态连接，就需要非常专业的人才。”刘大为说。目前泰康在线有一批医疗、药品领域的专业人才。据丁峻峰说，她所掌舵的健康险事业部，已经设置了医疗产品经理等岗位，负责病人的管理、医疗数据的收集和整理等工作。
创新产品
平台、网络和团队的支撑下，泰康在线在儿科、齿科、特药、慢病等重医疗服务领域进行了许多产品开发和创新。
到现在，在泰康在线，“产品+服务”的模式已经形成。“之前，我们的优势是创新能力强。现在，泰康在线不仅有产品创新能力，更有服务和运营承接能力。好多平台在销售我们产品时，将后端的运营和服务交给我们，他们和我们合作就是看中了泰康在线的服务能力。”杨伟涛说。
保险+科技：做精体验，做高效率，做严风控
接棒泰康在线之前，尚在在泰康保险集团担任CIO的刘大为，领导团队打造了泰康保险的科技驱动之路，对于科技的巨大能量早已深信不疑。但它如何与泰康在线的业务实际结合起来？刘大为将关键点放到了提升效率、风控、提升客户体验方面。
他领导泰康在线加强了科技建设和应用，并将其定位于公司的核心竞争力。资料显示，泰康在线坚持科技驱动与自主研发，2019年科研投入同比增长51%。刘大为到了泰康在线后，加快了科技人员的补充，先后引进了来自亚马逊、腾讯、字节跳动等互联网企业的多位核心科技人才。
“之前，很多新技术的应用，一般是IT部门主导。但是在线的情况是反过来的，是业务在逼着IT部门。”刘大为说。
经过新一轮的科技布局和投入，泰康在线已经形成了领先的科技能力，自动核保率达99％，自动批改率达96％，自动理赔率达97％。
在刘大为总看来，科技与服务本来就应该融为一体。“科技解决公司的效率和客户体验问题，服务解决客户价值的核心能力问题。没有线上的能力，没有数据的能力，没有定位客户的能力，服务能力也会大打折扣。”
大健康生态的线上入口
“这两年逐渐摸索出自己在整个集团的定位，泰康在线是泰康保险集团大健康生态的线上入口，负责将互联网上海量的用户，吸引到这个生态中，乃至成为泰康的寿险和养老社区客户。因此，泰康在线的互联网特性和泰康保险集团的整体能力的结合，是泰康在线的竞争优势之一。”刘大为说。基于这个思路，泰康在线一方面在积极对接泰康保险集团的实体医疗、养老机构，另一方面也在探索让精英业务员对接泰康在线有养老需求的健康险客户。
