张晓宇：专注者的非常之年
——专访友邦人寿首席执行官张晓宇 发布时间：2021-02-01 09:43:11 作者： 来源：中国银行保险报网
□记者 赵辉
“我们不断讲转型，做各种各样的升级、创新，但是要实现转型最终还是要想最根本的问题。想清楚之后，你要定好自己的边界，要遵循纪律，不要因为诱惑突破边界，越走越偏。”匆匆走入会议室的张晓宇微笑着说。每次见到他，总是感觉到对方眼神中的那份专注与笃定。
“我喜欢运动和读书，这样就会变得心无旁骛，沉浸其中。”这位友邦人寿首席执行官说。
这位从基层成长起来的掌门人很享受这种专注的状态。这种状态也伴随着他的事业生涯。从基层员工到公司掌门人，多年间，他坚定不移地信仰以客户为中心的理念。他认为“这就是对的事，这就是长期主义，坚持做对的事，好的结果必然来。”
友邦人寿首席执行官 张晓宇
当他2017年接任友邦中国（友邦人寿的前身）掌门人后，开启了公司面向以客户为中心，加大科技和人才投入，实施卓越营销员策略的新战略计划。到今天，取得了一定的成效：自张晓宇担任友邦中国CEO以来，友邦中国的业务表现持续亮眼，2017年以来实现新业务价值翻番；2018-2019年，在市场环境低迷的大背景下，新业务价值实现了年均30%的逆势增长；2020年上半年，友邦中国不仅在增速上持续领跑友邦保险集团，更成长为集团中新业务规模贡献最大的市场。
辞旧迎新之际，拿什么来总结友邦的2020年？这位掌门人给出的关键词是“平稳”。
但何止是“平稳”，无论是分改子，还是抗击疫情，还是数字化，对于友邦都意味着非常时刻：有惊涛骇浪，也有里程碑事件。2020年，友邦渡过了最不平常的一年。
对于专注者，变革之际，正是加速理想的天赐良机。面对突如其来的疫情，友邦积极应对，在极短的时间内实现经营的全面线上化，在数字化转型上急速奔跑；把握分改子良机，实现公司发展格局的全面升级；推出“卓越主管培育系统”、 打造“保险企业家”孵化平台，为公司未来发展积蓄强大动力。
在第32届中国经济新闻人物奖项评选中，张晓宇获评“2020中国经济新闻人物”。
那么专注的张晓宇如何引领友邦穿越2020年这个历史性变革之年，他又是如何思考友邦未来发展的？为此，《中国银行保险报》近期对他进行了专访。
分改子后要坚持自我，也要开放包容
“能把这一件大事写在历史里，我自己也蛮开心的。”张晓宇说。他谈的这件大事就是分改子。2020年6月17日，友邦取得中国银保监会批复，将友邦保险有限公司上海分公司改建为外资独资人身保险公司——友邦人寿。友邦人寿落户上海, 这也是在中国内地首家获得设立批复的外资独资人身保险公司。友邦人寿已着手申请在中国内地其他区域设立新的分支机构。同年11月2日， 友邦人寿获得中国银保监会批准，开始筹建四川分公司。
这意味着友邦终于可以把业务拓展至除北上广深江苏以及天津、石家庄之外的广阔内地市场。不仅如此，也意味着友邦人寿可以享受到中国法人待遇，让投资渠道大大放宽。“这样我们就可以参与到很多基础设施、国有企业混改、房地产方面的投资。”张晓宇说。
友邦的分改子实施于金融业对外开放加速的历史大背景下，让一家跨国公司的分公司改组成具有独立法人地位的子公司，可谓难度很高的事。尤其对于友邦这样体量的保险公司，无疑更是一个复杂而浩大的工程。
张晓宇告诉《中国银行保险报》，友邦从2019年就开始启动分改子项目了。“外资寿险公司的分改子本来就没有什么先例可以遵循。而且我们公司有很多分公司，要把它们分改子，工商、税务、监管等都要走通，而且要一个个省、市地走，还要和人民银行、中债登等机构协调，这是巨大的工作。”
对于张晓宇来说，分改子不仅仅是迈入中国内地市场的钥匙，更是一个推动运营系统改造与升级，进而全面提升组织效率的好机会。为支持分改子后，全国业务的拓展，友邦做了运营系统的改造，修改了整个运营架构，在南方与北方各建立了一个运营中心。
张晓宇心中，目前的关键是将原有成功模式稳步复制。“在复制系统过程中，我们要坚持自己的东西，毕竟我们还是有自己独特的中高端定位的，也有自己独特的精英模式。但是也要开放，这样才能吸引更多的外部人才，有更多新鲜血液的进入，实现更广阔的外部市场拓展。”他说。
那么如何把握这一点？张晓宇举了个例子，“比如我们在一些内陆二三线城市，不发达的市场虽然也要坚持‘卓越营销员’策略，但是我们要看到，这些地方‘卓越营销员’的标准一定不能和北京、上海的一概而论”。
打造数据驱动型公司
“我们希望友邦人寿成为一家数据驱动型公司。”张晓宇说。在后疫情时代，随着线下展业、增员等寿险经营环节的受限，客户行为向线上化的全面迁移，科技驱动已经成为寿险公司一个急迫的命题。数字化已经成为一个热词。
作为一家传统的寿险公司，疫情中的友邦数字化小宇宙迅速爆发。面对疫情对线下经营的巨大冲击，友邦在极短的时间内就全面实现了云培训、云招募、云管理，并成功推出了全保障系列产品的“空中签单”，以及首款单病种产品线上易投。此间，友邦短时间内将寿险经营的整个链条全部迁移到了线上。
厚积才能薄发。“其实我们在过去几年都在做在线化和自动化，所以才有今天的速度。”张晓宇说。事实上，在友邦“卓越营销员3.0”策略中，张晓宇就提出了再塑卓越营销员新标准的“五化”模式，其中就包括作业平台数字化。
张晓宇看来，在线化只是一个过程，最终目的是实现数据化和智能化。“最终要做到两个‘精’：更精准地了解客户；更精细地管理。” 这种‘精’来自于线上化带来的数据痕迹。”他说。
他以营销员管理举例子，“很多人认为我们做在线化，就是为了提升效率，其实远远不止于此。如果营销员的工作都走线上，就会留下数据痕迹，你就知道他们的轨迹，通过数字分析，然后你就会得到很多结论”。
“这些结论就可以赋能营销员的管理。比如管理者要知道，对于一个新营销员，要促成一个新单，什么动作是关键动作，流程会起到什么作用，关键动作一个月要做多少次。这样才能够引导营销员的动作，引导资源的投放，实现精细化管理，实现早发现、早诊断、早介入。而这一切一定来自于对营销员活动的数据收集和分析。”他说。
友邦2019年成立了创新实验室，已经在开展很多智能化创新。而且公司建立了自己的数据中台，就客户打下了多元化数据标签。
在过去数年，不少保险公司已经开始将科技定位为业务发展的驱动力，甚至考虑用智能化手段取代人。面对这样的思潮，他强调，“保险是一个需要长期陪伴客户的行业，我们认为科技始终是无法取代人的。在友邦，‘卓越营销员’不是销售工具，他们的目标是要成为专业化、技术型的人才、陪伴客户穿越经济周期的伙伴，最终要把自身打造成保险企业家。”
坚持以客户驱动业务革新 就是一种长期主义
今天寿险企业面临着外部环境的剧烈变革，包括人口红利的逐步消失、疫情的冲击与低利率环境的到来，转型已经成为一个迫切问题。伴随着行业的探索和思考，此间也涌现了一些时髦的转型词汇，如“科技驱动”“高质量增员”“线上到线下”“精英化”等等。各种新概念层出不穷。
但是对于张晓宇，友邦的转型关键词却很简单，就是“以客户驱动业务革新”。为什么张晓宇如此强调这一点？
“我觉得为客户创造价值是根本。过去的寿险业就是太以销售为中心了。营销员甚至不知道客户的家庭状况、财务状况，就销售产品，这是非常简单粗放的短期商业行为，是不可持续的。我希望大家能够真正回到本质上来。”他说。
张晓宇喜欢阅读战争史。他相信，以客户驱动业务革新在某种意义上就是集中优势兵力的突破之道。
“我们的资源是有限的，放到哪里价值最大，真正形成合力？唯有以客户驱动业务革新。它所带动的是一个突击集群，形成一个铁拳的力量。”张晓宇说。
当然这也是要冒风险的。“你会把你的行为都框在这里。这意味着你要承担巨大、长期的责任，但是短期内还是很难见效的。”他说。
如果将“以客户驱动业务革新”视为一个长期战略，那么战略实施过程中，放弃什么往往比做什么更重要，因为战略本身就意味着集中资源，决定哪些做、哪些不做。
“张晓宇掌舵友邦4年多时间里，毅然拒绝了人海战术的诱惑，从客户需求出发，实施再塑卓越营销员新标准的‘五化’模式。让以客户驱动业务革新的理念渗透到友邦的每个毛细血管。”一位业内观察者说。
张晓宇坚信，这是一场持久战。“但它更符合寿险规律，因为保险归根到底还是金融服务业，而且是最需要时间检验的行业，不管是从产品经营上，还是从客户的黏度和信任程度打造上，都是一个马拉松，而不是一个短跑。我们发现，如果想要走得更久、走得更长，就一定要从客户的角度想。”他坚信这一点。
有的企业一方面宣称以客户为中心，一方面又发动各种营销大战、人海攻势，结果带来了大量销售误导，客户根本的保障需求得不到满足，“行”与“知”渐行渐远。
对此张晓宇认为，这是由于在实践上，没有形成持续、一致的策略。“很多公司希望一招制敌，但以客户驱动业务革新一定是一个闭环。”“我们每个环节都要以客户为中心。包括资源投入、考核、队伍培养、文化导向等方面都要将重心转移到客户上，形成一致的标准，真正了解企业和客户的每一个触点，不断增加客户黏性。比如以前谈‘卓越营销员’，更多是讲产能、讲活动率，我希望未来不仅是这些，还包括服务水平、责任心、客户反馈。”
为了将“以客户驱动业务革新”体现到公司管理的每一个方面里，友邦设了一个职位：首席客户官(Chief Customer Officer)。除此，友邦还从机制设计中体现这个原则，比如在设置一些关键岗位的职责时，都会添加一个客户视角的职责，考察这个岗位人员能否满足客户的合理预期，能否足够公平地对待客户。
张晓宇很关注易互动度和客户净推荐值这两个指标。在友邦的发展过程中，公司在不断地回顾客户旅程的每一个节点，推动每个节点改善客户的体验，也建立了一个企业反馈系统。
此外，在营销员方面，友邦推出了营销员服务标准，规定他们在售前、售后和理赔时该怎么做，形成了一个以客户为中心的服务链。
“变中把握不变，不变中蓄变革之势，才体现一个寿险公司的战略定力。”张晓宇说。
□记者 赵辉
“我们不断讲转型，做各种各样的升级、创新，但是要实现转型最终还是要想最根本的问题。想清楚之后，你要定好自己的边界，要遵循纪律，不要因为诱惑突破边界，越走越偏。”匆匆走入会议室的张晓宇微笑着说。每次见到他，总是感觉到对方眼神中的那份专注与笃定。
“我喜欢运动和读书，这样就会变得心无旁骛，沉浸其中。”这位友邦人寿首席执行官说。
这位从基层成长起来的掌门人很享受这种专注的状态。这种状态也伴随着他的事业生涯。从基层员工到公司掌门人，多年间，他坚定不移地信仰以客户为中心的理念。他认为“这就是对的事，这就是长期主义，坚持做对的事，好的结果必然来。”
友邦人寿首席执行官 张晓宇
当他2017年接任友邦中国（友邦人寿的前身）掌门人后，开启了公司面向以客户为中心，加大科技和人才投入，实施卓越营销员策略的新战略计划。到今天，取得了一定的成效：自张晓宇担任友邦中国CEO以来，友邦中国的业务表现持续亮眼，2017年以来实现新业务价值翻番；2018-2019年，在市场环境低迷的大背景下，新业务价值实现了年均30%的逆势增长；2020年上半年，友邦中国不仅在增速上持续领跑友邦保险集团，更成长为集团中新业务规模贡献最大的市场。
辞旧迎新之际，拿什么来总结友邦的2020年？这位掌门人给出的关键词是“平稳”。
但何止是“平稳”，无论是分改子，还是抗击疫情，还是数字化，对于友邦都意味着非常时刻：有惊涛骇浪，也有里程碑事件。2020年，友邦渡过了最不平常的一年。
对于专注者，变革之际，正是加速理想的天赐良机。面对突如其来的疫情，友邦积极应对，在极短的时间内实现经营的全面线上化，在数字化转型上急速奔跑；把握分改子良机，实现公司发展格局的全面升级；推出“卓越主管培育系统”、 打造“保险企业家”孵化平台，为公司未来发展积蓄强大动力。
在第32届中国经济新闻人物奖项评选中，张晓宇获评“2020中国经济新闻人物”。
那么专注的张晓宇如何引领友邦穿越2020年这个历史性变革之年，他又是如何思考友邦未来发展的？为此，《中国银行保险报》近期对他进行了专访。
分改子后要坚持自我，也要开放包容
“能把这一件大事写在历史里，我自己也蛮开心的。”张晓宇说。他谈的这件大事就是分改子。2020年6月17日，友邦取得中国银保监会批复，将友邦保险有限公司上海分公司改建为外资独资人身保险公司——友邦人寿。友邦人寿落户上海, 这也是在中国内地首家获得设立批复的外资独资人身保险公司。友邦人寿已着手申请在中国内地其他区域设立新的分支机构。同年11月2日， 友邦人寿获得中国银保监会批准，开始筹建四川分公司。
这意味着友邦终于可以把业务拓展至除北上广深江苏以及天津、石家庄之外的广阔内地市场。不仅如此，也意味着友邦人寿可以享受到中国法人待遇，让投资渠道大大放宽。“这样我们就可以参与到很多基础设施、国有企业混改、房地产方面的投资。”张晓宇说。
友邦的分改子实施于金融业对外开放加速的历史大背景下，让一家跨国公司的分公司改组成具有独立法人地位的子公司，可谓难度很高的事。尤其对于友邦这样体量的保险公司，无疑更是一个复杂而浩大的工程。
张晓宇告诉《中国银行保险报》，友邦从2019年就开始启动分改子项目了。“外资寿险公司的分改子本来就没有什么先例可以遵循。而且我们公司有很多分公司，要把它们分改子，工商、税务、监管等都要走通，而且要一个个省、市地走，还要和人民银行、中债登等机构协调，这是巨大的工作。”
对于张晓宇来说，分改子不仅仅是迈入中国内地市场的钥匙，更是一个推动运营系统改造与升级，进而全面提升组织效率的好机会。为支持分改子后，全国业务的拓展，友邦做了运营系统的改造，修改了整个运营架构，在南方与北方各建立了一个运营中心。
张晓宇心中，目前的关键是将原有成功模式稳步复制。“在复制系统过程中，我们要坚持自己的东西，毕竟我们还是有自己独特的中高端定位的，也有自己独特的精英模式。但是也要开放，这样才能吸引更多的外部人才，有更多新鲜血液的进入，实现更广阔的外部市场拓展。”他说。
那么如何把握这一点？张晓宇举了个例子，“比如我们在一些内陆二三线城市，不发达的市场虽然也要坚持‘卓越营销员’策略，但是我们要看到，这些地方‘卓越营销员’的标准一定不能和北京、上海的一概而论”。
打造数据驱动型公司
“我们希望友邦人寿成为一家数据驱动型公司。”张晓宇说。在后疫情时代，随着线下展业、增员等寿险经营环节的受限，客户行为向线上化的全面迁移，科技驱动已经成为寿险公司一个急迫的命题。数字化已经成为一个热词。
作为一家传统的寿险公司，疫情中的友邦数字化小宇宙迅速爆发。面对疫情对线下经营的巨大冲击，友邦在极短的时间内就全面实现了云培训、云招募、云管理，并成功推出了全保障系列产品的“空中签单”，以及首款单病种产品线上易投。此间，友邦短时间内将寿险经营的整个链条全部迁移到了线上。
厚积才能薄发。“其实我们在过去几年都在做在线化和自动化，所以才有今天的速度。”张晓宇说。事实上，在友邦“卓越营销员3.0”策略中，张晓宇就提出了再塑卓越营销员新标准的“五化”模式，其中就包括作业平台数字化。
张晓宇看来，在线化只是一个过程，最终目的是实现数据化和智能化。“最终要做到两个‘精’：更精准地了解客户；更精细地管理。” 这种‘精’来自于线上化带来的数据痕迹。”他说。
他以营销员管理举例子，“很多人认为我们做在线化，就是为了提升效率，其实远远不止于此。如果营销员的工作都走线上，就会留下数据痕迹，你就知道他们的轨迹，通过数字分析，然后你就会得到很多结论”。
“这些结论就可以赋能营销员的管理。比如管理者要知道，对于一个新营销员，要促成一个新单，什么动作是关键动作，流程会起到什么作用，关键动作一个月要做多少次。这样才能够引导营销员的动作，引导资源的投放，实现精细化管理，实现早发现、早诊断、早介入。而这一切一定来自于对营销员活动的数据收集和分析。”他说。
友邦2019年成立了创新实验室，已经在开展很多智能化创新。而且公司建立了自己的数据中台，就客户打下了多元化数据标签。
在过去数年，不少保险公司已经开始将科技定位为业务发展的驱动力，甚至考虑用智能化手段取代人。面对这样的思潮，他强调，“保险是一个需要长期陪伴客户的行业，我们认为科技始终是无法取代人的。在友邦，‘卓越营销员’不是销售工具，他们的目标是要成为专业化、技术型的人才、陪伴客户穿越经济周期的伙伴，最终要把自身打造成保险企业家。”
坚持以客户驱动业务革新 就是一种长期主义
今天寿险企业面临着外部环境的剧烈变革，包括人口红利的逐步消失、疫情的冲击与低利率环境的到来，转型已经成为一个迫切问题。伴随着行业的探索和思考，此间也涌现了一些时髦的转型词汇，如“科技驱动”“高质量增员”“线上到线下”“精英化”等等。各种新概念层出不穷。
但是对于张晓宇，友邦的转型关键词却很简单，就是“以客户驱动业务革新”。为什么张晓宇如此强调这一点？
“我觉得为客户创造价值是根本。过去的寿险业就是太以销售为中心了。营销员甚至不知道客户的家庭状况、财务状况，就销售产品，这是非常简单粗放的短期商业行为，是不可持续的。我希望大家能够真正回到本质上来。”他说。
张晓宇喜欢阅读战争史。他相信，以客户驱动业务革新在某种意义上就是集中优势兵力的突破之道。
“我们的资源是有限的，放到哪里价值最大，真正形成合力？唯有以客户驱动业务革新。它所带动的是一个突击集群，形成一个铁拳的力量。”张晓宇说。
当然这也是要冒风险的。“你会把你的行为都框在这里。这意味着你要承担巨大、长期的责任，但是短期内还是很难见效的。”他说。
如果将“以客户驱动业务革新”视为一个长期战略，那么战略实施过程中，放弃什么往往比做什么更重要，因为战略本身就意味着集中资源，决定哪些做、哪些不做。
“张晓宇掌舵友邦4年多时间里，毅然拒绝了人海战术的诱惑，从客户需求出发，实施再塑卓越营销员新标准的‘五化’模式。让以客户驱动业务革新的理念渗透到友邦的每个毛细血管。”一位业内观察者说。
张晓宇坚信，这是一场持久战。“但它更符合寿险规律，因为保险归根到底还是金融服务业，而且是最需要时间检验的行业，不管是从产品经营上，还是从客户的黏度和信任程度打造上，都是一个马拉松，而不是一个短跑。我们发现，如果想要走得更久、走得更长，就一定要从客户的角度想。”他坚信这一点。
有的企业一方面宣称以客户为中心，一方面又发动各种营销大战、人海攻势，结果带来了大量销售误导，客户根本的保障需求得不到满足，“行”与“知”渐行渐远。
对此张晓宇认为，这是由于在实践上，没有形成持续、一致的策略。“很多公司希望一招制敌，但以客户驱动业务革新一定是一个闭环。”“我们每个环节都要以客户为中心。包括资源投入、考核、队伍培养、文化导向等方面都要将重心转移到客户上，形成一致的标准，真正了解企业和客户的每一个触点，不断增加客户黏性。比如以前谈‘卓越营销员’，更多是讲产能、讲活动率，我希望未来不仅是这些，还包括服务水平、责任心、客户反馈。”
为了将“以客户驱动业务革新”体现到公司管理的每一个方面里，友邦设了一个职位：首席客户官(Chief Customer Officer)。除此，友邦还从机制设计中体现这个原则，比如在设置一些关键岗位的职责时，都会添加一个客户视角的职责，考察这个岗位人员能否满足客户的合理预期，能否足够公平地对待客户。
张晓宇很关注易互动度和客户净推荐值这两个指标。在友邦的发展过程中，公司在不断地回顾客户旅程的每一个节点，推动每个节点改善客户的体验，也建立了一个企业反馈系统。
此外，在营销员方面，友邦推出了营销员服务标准，规定他们在售前、售后和理赔时该怎么做，形成了一个以客户为中心的服务链。
“变中把握不变，不变中蓄变革之势，才体现一个寿险公司的战略定力。”张晓宇说。
